wuyongjin1987

推荐文章：  魏家福：大海航行靠舵手 企业发展靠战略
    海上领航员魏家福
    我的求职马拉松
    北京银行澄清千余"娃娃股东"说:未成年股东84名
    外资股东参股中铁集装箱公司
  来源于:www.5ene.com中远集团是个有四十多年历史的国有企业，魏家福担任总裁后，用了七年时间将中远集团打造成了全球名列第二的跨国航运公司。在2005CCTV中国经济年度人物颁奖仪式上，他畅谈了用“国有市营”理念改造企业、执行“两个转变”战略，以及现身说法改变美国反华势力偏见的感想，表达了引领中远向世界第一挺进的豪情壮志。 
1、哈佛师生给我打A
　　中远成立于1961年4月27日。四十多年来，这样一个百分之百的国有企业，在传统的计划经济体制下成立、成长，并发展壮大。在市场经济的体制下，我们把它打造成一个tag.php?name=%E5%9B%BD%E9%99%85" onclick="tagshow(event)" class="t_tag">国际化的新的国企。
　　2000年我应邀到哈佛大学去演讲，当时我提出了一个“国有市营”理论，被哈佛大学称为“魏氏理论”。什么叫“国有市营”呢？就是我们的国有企业一定要走向国际，引入市场经济的机制，就一定能激活。国有企业有的是人才、资源，只是机制在传统计划经济下是一种不适应市场竞争的机制，而我那时就提出来用市场的机制改进国有企业，变成“国有市营”机制，就会极大地调动我们管理层的积极性，为国有企业打造一个适应市场经济的机制。
　　在哈佛大学，听完我的演讲之后，他们提了很多问题，结果演讲结束给我的打分是A＋，最好的。然后跟我说，你塑造了一个中国国有企业的新形象，听了你的演讲，我们进一步地加深了对中国企业的了解。
　　有人问我，你说你遵循市场经济体制，你是怎么运作的？我说我用市场经济来规范我的经营行为。你说是市场经济的规律，请问你是谁任命的？他们心里认定你是中国政府，或者是中国共产党、中央给你任命的，如果这样回答，就给了他们攻击我们的机会。我就回答，和你们美国一样，股东选择经营者。你的股东是谁？我的股东是中华人民共和国国务院。国务院是我的股东，它选择了我，这不和美国一样吗？对这种回答，他们就非常服气。
　　2、舌战《华盛顿邮报》
　　2001年，为了解决多年来美国一直把中远当成是“受控承运人”这样一个非常不公正的待遇，我走进了《华盛顿邮报》，直接和美国的主流媒体进行交流。他们的一个副总编带着七个记者采访我，我就跟他讲了很多问题。
　　其中有一个记者问了三个非常尖锐的问题。第一，他说，《考克斯报告》提到，中远是中国军队全球战略的一部分，问我怎么评论。我说我不是政府官员，我是企业家，你要问我这个问题，我能先问你一个问题吗？他说可以。我说考克斯先生去过中国几次，他说不知道。我说我知道，他一次也没有去过。他说你怎么知道？我说根据我的统计，美国至少三分之一的议员没有去过中国。旁边的记者问，多少？我说三分之一。他说没那么多吧？我说你至少承认很多议员没有去中国。因为他没有护照，怎么去中国？中国的县长、市长都去过美国，你们决定政策的议员都不去中国，你们议员的决策还有实际价值吗？现在我回答你的问题，你说中远是军队的，我告诉你，我有600条大船，你说一个拥有600艘船舶的公司的总裁，相当于司令了吧，这样的人员在你们美国是不是至少是一个海军上将啊？他说Yes。我说：好，请查我的简历，我可没有在中国当过一天兵。他们一听这个话，就明白了。
　　第二个问题，他问我如何评价别人对中远在向美国进行走私活动的指控。我说中远一直是非常守法的公司，完全按照法律规范运作。美国是法治社会，根据《国际海商法》规定，我只对运输产品的外部包装负责，不对内容物负责。假设货主申报的是杂货，我提单收的运费也是杂货。货物到美国以后，假如里面有AK47,也不应该找我，应该找收货人和发货人啊。他说这是依据什么法律？我说《国际海商法》啊。
　　第三个问题是指控中远使用巴拿马运河有政治和军事目的。我说，你说使用巴拿马运河，不错，中远一年有300条船需要通过巴拿马运河。过河干什么？到美国海湾拉美国出口到中国的小麦、玉米。如果不经过巴拿马河，怎么运送美国出口到中国的货呢？如果说我过河是中国军队全球战略的一部分，那我知道美国有两家国际著名的航运公司―――总统轮船公司和海陆公司，它们的船舶同样使用这条运河，难道它们也是美国军方全球战略的一部分吗，我想是不可能的。三个问题答完，他们心服口服。
第二天，《华盛顿邮报》就刊登了文章，标题是：“中国最大的船公司否认被军队控制，他们的唯一目标就是赚钱。”此后到现在，没有一个美国人再说我中远有军队背景，说中远到美国有什么政治和军事企图。
　那天我又走进了《华盛顿邮报》，接受他们总编的采访。那个总编一开口就讲，什么是社会主义市场经济体制？社会主义是计划经济，市场经济是资本主义，中国人怎么这么讲？我说你怎么这么说？你知道中国有一个伟人吗？邓小平先生，他说社会主义有市场，资本主义有计划，你们美国是资本主义，每年都有预算，请问这个预算不是计划是什么？他一听，不再继续纠缠这个问题了。又问，你是共产党吗？我说是呀，和你们美国一样，你们美国不是有民主党、共和党吗？通过竞选哪个党上台都是把本党最优秀的党员放在重要的位置上，中国共产党把它优秀的党员之一魏家福放在中远当总裁，有什么不可以呢？他们一听，也服了。
　　3、让反华议员改变对中国的看法
　　这些年我体会到，和美国人打交道要用美国的文化和思维来解释我们的政策和中国的文化，他们就能够接受。如果你用自己的文化、自己的理念去硬碰硬和人家打交道，文化背景不同，沟通不了就容易产生误解。美国的文化主要还是强调现实。一旦你讲的道理他接受了，他马上完全赞同。通过几年的努力，我们把美国人说服了，不光取消了长期以来给中远的不公正待遇，还特地给我授了一个“港口荣誉领航人奖”，以奖励中远在长滩码头的投资。后来马萨诸塞州又颁给我一个“经济促进者大奖”，以嘉奖中远对波士顿港口的巨大支持，为当地港口提供了9000个就业机会。当时是马萨诸塞州的州长给我写信，恳求中远集团把班轮航线开到波士顿，以使得波士顿港免于其他航运公司撤线而给9000名港口工人带来的失业危险。我看了她的信，感觉到一个说服美国人支持中远，支持中国的机遇到了，我就亲自带着一个高级代表团去美国访问。通过一系列的谈判，取得了好多优惠条件，最后决定给她开港。结果经过短短两三年的努力，我们不光给波士顿提供了9000个就业机会，还使整个新英格兰地区的经济得到了迅猛发展。中远在这条航线上也取得了很好的效益。
　　美国有一个我们称为“反华议员”的人，应该说是他对中国不理解，多年来对中国持不友好态度。后来我们投入8个月的时间，逐步逐步做他的工作，最后把他请到了我们中远在美国的总部。他去的那天，公司员工列队欢迎他，结果欢迎的人当中，除了一个总裁是我派去的，其他高级副总裁五六个都是美国人。他跟员工去握手，一看全是美国人。然后把他迎接到办公室，让我们在美国的高级副总裁向他作介绍，告诉他什么叫中远，中远做了什么事。结果让他非常吃惊，彻底改变了对中远的看法，他说他知道了中远为中美贸易做了很多工作，如果要进一步加强中美两国的贸易，就应该有更多像中远集团这样的企业。
　　美国是超级大国，世界经济最发达的大国，美国人民是伟大的人民，但是美国人也很傲慢。如果你不能使他服你，他就瞧不起你，但如果服了，就十分尊重你。我到美国去，这些高级副总裁见到我都非常尊重我，因为他是我雇的，是中国公司在那里的雇员。我常常跟我的员工讲，每当看到我的外国大鼻子雇员向我点头表示敬意的时候，我就联想到过去“华人与狗不能入内”的那个黄浦江公园，现在为什么黑皮肤、白皮肤的外国人都对我们如此尊重？因为中国强大了，我是代表中国的一个国有企业。中国改革开放以来经济突飞猛进。前不久公布了新的普查数据，2004年GDP是15.987万亿人民币，也就是近两万亿美元。我们原来计划2010年GDP比2000年翻一番，结果2004年就提前完成了。中国共产党改革开放的路线方针政策，确实符合中国国情，给中国带来了快速增长的势头，让中国人民改善生活奔小康。
4、执行“两个转变”战略非常成功4、执行“两个转变”战略非常成功
1998年在我刚当总裁的时候，中远的整个运力是1635万吨载重吨，今天已超过3400万吨载重吨，成为世界第二大船公司；1998年全年货运量1.1亿吨，今年超过3亿吨；1998年全年的运费收入325亿人民币，今年超过1000亿；1998年全年的利润5.25亿人民币，今年在去年126亿的基础上又大踏步地迈进，将超过200亿。
　　我去的时候，我一看过去的所谓战略是“下海、登陆、上天”六个字，什么都有，除了主业之外还有饭店，连烤鸭店都有，主业不突出，资金很少，摊子很大，再加上管理难度太大，东南亚经济危机以后，经营处于非常艰难的状态。因此，我认为必须要有一个明确的发展战略。我邀请了国务院发展研究中心的李泊溪教授给我制订了一个中远集团2010年的发展战略。
　　李泊溪教授领导60个专家，花了8个月的时间制订出来的战略，很厚的几大本。浓缩成两句话，叫“两个转变”。哪两个转变？从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变；从跨国经营向跨国公司转变。
　　我们传统的航运就是“吊钩到吊钩”。当我在码头装货的时候，你的货我一钩起来，离开地，风险责任就是我的，然后装上船送到对岸。港口卸货的时候，当岸上的吊钩一吊，离开我的船，我的风险减除了，这叫“吊钩到吊钩”。但是现在如果只是“吊钩到吊钩”，就没有客户了。要“门到门”，全程的风险由你来承担，全程的运输计划由你来安排，货主才给你货。所以，她就提出要从全球承运人向以航运为依托的全球物流业转变，你才能在将来立于不败之地，将来才会成为世界顶级的航运公司。这是第一个转变。
　　我是跨国经营的公司，一百多个国家都有中远的业务，但这并非跨国公司。她就提出未来的战略必须从跨国经营到跨国公司转变。什么叫跨国公司？有量化标准，比如你这个公司绝大部分的业务要在母国之外，业务有相当一部分是在外国进行，收入要有近一半是来自于母国之外，资产要有将近一半是在国际上，等等。还有一条，你的员工也至少要有一半是在国际市场工作。现在前面的条件我全具备，就是人这个问题我还不具备，将来我也不准备具备。因为我要按照国务院的要求来解决我们自己百姓的就业问题，不能全让外国人给我干，我的8万员工只有4千多个外国人，其他都是中国的员工。
　　我们执行“两个转变”的战略非常坚决。七年来，经过努力，我们已经见到了成效。
　　5、调动员工积极性离不开机制
　　要想调动员工积极性，帮助创造效益，离不开机制。六年前，我就对我的二级企业管理者实行年薪制，从十几万开始，到去年有的人拿到了一百多万的年薪。为什么？他创造效益很大。我提出一个“差异性文化”的论点，在中远集团你必须承认人与人有差异。由于出生条件不一样，有差异；教育背景不一样，有差异；工作岗位不一样，有差异；成长的责任不一样，有差异；贡献也不一样。按照市场经济体制的基本原则，分配机制就要有差异。如果谁能给我赚一年50亿的利润，我同样给你百万年薪，大家也没有意见，这就符合中央提出的在社会主义市场经济体制下的分配原则，就是效率优先，兼顾公平。让为社会主义事业创造最大价值的这一批人优先在分配上得到实惠。同时采取一些二次分配手段。
　　中远有了今天不能满足。要按照胡锦涛总书记提出的“科学发展观”的指导原则来“打造百年中远”，怎么才能达到呢？我提出“两百”口号：“年创百亿效益，打造百年中远。”百亿效益是基础，百年中远是目标。我统计美国的跨国企业能够或活到50年的企业只有2%，中远要成为百年老店需要付出巨大的艰辛，必须坚定不移，坚持发展战略，坚决走党中央确立的市场经济体制道路，正确运用市场的机制来激活广大的员工，积聚更多的财富，回报股东和社会。
　　摘自《创新风暴―――2005CCTV中国经济年度人物候选人演讲录》上海人民出版社2006年1月