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销售中要把握关键的1分钟

[size=13px]一分钟默契:笑容可掬,招揽顾客—先生您好，有什么需要帮忙的吗?

    一分钟审视:谦和礼让,名牌效应—不失时机的介绍商品的产地,性能等

    一分钟默认:价格优惠,名人效应—借知名人士进行推销

    一分钟定位:机动调整,稳定顾客—让顾客觉得很合适他,适当赞美

    一分钟留恋:真诚承诺,顾客回头—用真诚让他帮你介绍顾客,你会让他满意

    一分钟牵引:承诺虽小,顾客盈门—永远让他满意,给定心丸给他吃

    承诺要真诚,代价不必太大,就是在不牺牲自己利益的前提下,可以对顾客承担适当的补偿责任![/size]

营销行业里要学习的内容包罗万象，吸收其他行业的精华为己所用—成功“四动”就是这样的智慧结晶。

    主动

    有的人刚开始做营销的时候，都很腼腆，见了熟人点头但不微笑；见了陌生人更是不知道如何问候，便视而不见。其实，生活中常发生的奇迹往往是因为您的主动。尤其是真正的营销人都知道，一个温和的微笑，一句问候，可能迎来的将是未来一个很大的团队。

    做传统生意的人总是坐在那里等待顾客，顾客到了才面带微笑，显得非常主动。其实这是一种被动的等待。而推销生意，永远是主动出击。

    恋爱中的男女，有时很难说得清楚究竟是谁主动？千万不要认为主动有什么不好，拿出你追求恋人般的耐心和主动，未来定会比现在的生活更加美好。

    行动

    拿破仑·希尔会说“行动是成功的最高法则”。而一个准营销人最终的成功都是因为他们的行动力比普通人快几倍，甚至几十倍。认准了的事情就要义无返顾，坚持一路走下去，以最快的速度，最快的行动迅速占领市场。

    懒惰的人和没有行动力的人，奉劝你千万不要做营销。所以懒人想来这里投机，最终只能落得事倍功半。

    行动的力量来自于相信和认可。首先相信的是自己，然后才是公司、产品、制度、团队。一个总是无法相信自己的人，不管在哪个行业都无法获得成功。一个总是对一切持有怀疑态度的人，无论做什么都会半途而废。自己困扰自己是最可怕的。所以只有战胜自己的人，才能找到真正行动的力量。

    生动

    很多人都说做营销就靠一张嘴，嘴上功夫到，团队自然有。就像学生读课文一样。生动、绘声绘色地朗读文章，说明其领悟了文章的含义。而干巴巴的，没有韵味，就很难让人听下去。营销人要想做到生动并不像学生读课文那么简单，这里的“生动”需要的是最真实的感受。而这些感受来自很多方面，要做到生动并不那么容易。

    生动不是虚假的，而是内心的一种真实感受，这样让别人听来才真实可信、可靠。就拿产品来说，没有真的吃过、用过，没有良好的感觉，只是道听途说，描述发生在别人身上的事情，再善于表达的人，转述水平再高，也很难讲到他人心里去。就像做英模报告，当事人自己讲和别人讲的差距总是很大。

    很多人都知道，营销就是个讲故事的行业。而自己亲身经历的故事是最生动的。也有人说，营销是个分享的行业，分享的好坏，又源于是不是自己最真实的感受。

    生动的语言、真实的感受加上丰富的表情和动作，是一个完美推销人必备的特点。

    感动

    在我们看了好的连续剧或者电影，读了好的小说、剧本，听了动人的故事后，难以抑制，我们称之为感动。

    很多人觉得做营销就是做生意，在生意中就只有利益关系。生意人是没有朋友的，至于感动就更谈不上了。其实有这种想法的人，他还不懂营销究竟是什么。目前，无论是做生意，还是讲文化，最重要的一点是讲人性。而营销就是最人性化的生意。感动又是人情感的最高体现。当我们的推荐人告诉我们一个美好的事业机会时，我们要学会感动；当我们的上级领导人帮我们带领团队时，我们要学会感动；当我们的事业伙伴分享了自己的心得体会时，我们要带着感动的心情感谢他们。感动能赢得很多的支持和帮助，感动能随时震动你的心灵。

    学会感动，才能感染很多人跟随你。在这里我们谈的感动都是发自肺腑的真实感受，而不是装腔作势。从事营销事业，唯有真诚和真实才能赢得未来的团队和庞大的市场，任何虚伪和虚假都是暂时的。一旦被很多人看穿和揭穿，就会沦为明日黄花。

创新营销模式应对客户流失

对许多企业来讲，年末到春节期间是业务人员离职、跳槽的高峰期。而骨干业务人员辞职往往导致客户流失。这种现象的出现是因为企业采取的是“狩猎”式营销模式，也就是说销售人员自己去追踪客户，打着大象吃一年，打着耗子塞牙缝，打不着就硬扛。

    具体地说，“狩猎”式营销模式就好比一个土财主，招了帮猎户，提供干粮和工具，条件就是打着东西分个比例。这个模式中猎户为了保证自己的利益最大化就不可能做到透明管理，不然宁可不去打东西，起码不为这个财主打东西。

    狩猎模式下业务信息透明的不可行表现在，按行规信息不透明，那么打不到猎物的责任由猎手承担，如果强制业务信息透明，这个打不到猎物的责任就由管理者承担，没有哪个狩猎模式管理者敢承担这个责任。另一方面，透明后不但避免不了自身业务信息被出卖，而且会促进出卖，因为自己的信息自己都没办法独享，你不出卖不能保证同伴不出卖，再说对所有人都是透明的，查出谁出卖的更困难，为保障自己的利益加速出卖公司信息就成了必然选择。

    对于狩猎模式来说，管理是对猎手资源的管理，这个资源不仅仅属于管理者更属于猎手，因为责任在于猎手。而我们的管理者要做的是：怎样更合理的搭建好这样的平台，来更好的管理我们的猎手捕获的资源，为猎手提供一些必要的条件，解除猎手除捕猎外的后顾之忧，从而吸引更好的猎手。

    业务人员能带走客户，说明客户本身就不是公司的，客户关系不过是猎人拿来领取干粮和工具的条件，就如同猎人不是财主的奴隶一样。要解决这个问题的根本出路关键要看企业管理者能不能把“狩猎”式业务调整成“养殖”型业务，把猎户转变成农场工人。这样的话农场工人能带走的只是自己这么一个劳动力。从狩猎到养殖的转变，关键就在领导者的意识和能力，能不能建立起这样的业务模式。

    对于养殖模式来说，管理就是资源的管理，责任在于管理。工人只是管理的具体c作者，工人的流失仅仅是劳动力的流失，他不带走资源。管理者要做的是资源的优化和配置。每个人都是有需求的，每个人都在追求更大的利益，这个最大的利益就是在各方需求的平衡点上。

如何有效整合销售渠道

销售渠道是销售体系的命脉，在整个销售体系中的位置显得直观重要。它的成功运作必将为产品的整个销售工作奠定坚实的基础；反之，则会为销售工作制造出一道又一道的障碍。如何整合销售渠道就变成了销售体系的一个重要的工作。

    在我国市场上，众多的厂家和销售方面的人员已经逐渐认识到“渠道”的重要性，他们不惜一切代价来争夺销售渠道。如：经销商、二批的争夺战；终端的买断战；人员战；降价战等等。但是这些都属于资源的消耗战，虽然短时间得到一定的效果，但是最终必将发展成为品牌的毁灭战，结果是：“市场失去了，品牌也失去了。”在这个时候，合理的、有序的整合销售渠道就成为重中之重了。

    产品的销售渠道

    从厂家到终端的所有环节，对消费者来说都属于渠道；一切整合渠道的方式、方法只要最终达到了培养消费者的长期消费欲望都是成功的。

    产品的销售链：利用厂家、渠道客户的相应资源，通过终端这个过程达到消费者购买(消费)的目的，最终形成一个完整的销售链。

    抓住要点，方能立于不败之地

    最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的营销手段就是培养消费者对品牌的认知和购买(消费)，最好的渠道整合结果就是拉动消费者。

    在整个销售环节中，产品的实际消费群体只有消费者，只有有效的拉动消费者，并使其产生对品牌的忠诚度。企业才能产生核心竞争力，也才是企业的要点。

    河南某食品企业在刚建厂的时候，因为各种原因导致生产成本严重偏高，企业投入到销售的费用相当有限。当时为了销售的需要，公司一共招聘了6名区域经理，分别负责六个区域市场。在考虑销售费用审批权限的时候，公司考虑到企业自身对销售方面的管理体制不健全，但是又需要提高销售队伍的激情，发挥个人的长处。公司在经过慎重的考虑以后，毅然决定，将近半年准备投入到市场上的费用的审核权利全部下放到所有的区域销售经理手中，但是需要每一个区域销售经理在进入市场以前将费用预计用途进行一个初步的细分。后来出现了几个分配方案。

    1、思路

    A思路：2名区域经理的思路，将50%的费用在该区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用于终端；

    B思路：3名区域经理的思路，将50%的费用用到经销商上面，50%的用于终端；

    C思路：1名区域经理的思路，将5%的费用用于经销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用到消费者。

    2、过程：

    A思路的2名区域经理所在市场，因为前期的造市效果，受到许多客户的高度关注，在一周以内，快速的将经销商确定下来了，当月的销售量在公司最高，受到公司的高度表扬和奖励；

    B思路的3名区域经理所在市场，因为受到高利润的驱动，也在半月以内将所有的经销商找到，但是因为经销商的利润是建立在自己销售量的基础上的，所以虽然都有回款，但是回款金额都不大；

    C思路的这一名区域经理，因为没有前面的两个思路那么大的对经销商的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个月的时间才将所有的经销商开发出来，期间不少受到公司的责骂。

    3、结果

    A思路的区域经理们因为造市花掉了50%的费用，而仅有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费用光商超的进场费、条码费、堆头费、促销费用都不足，何况终端的费用和消费者的拉动等费用了，经过了三个月的艰苦工作，区域经理和经销商互相扯皮，造成市场的铺货率严重低下，同时有因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的少数有产品的售点直接找经销商退货，经销商则将所有的问题推倒区域经理和公司身上，要求公司退货；

B思路的区域经理因为给经销商的利润空间较高，经销商则积极鼓励自己的销售人员销售产品，一时间受到利益的驱动，销售出现一片红火的局面，但是因为经销商唯利视图的心理，将利润紧紧的抓在自己的手中，而区域经理这里用于投入到市场的费用有限，顾到这里又忘了那里，两三月以后艰难的在市场上运作；

    C思路的区域经理在经过两个月的辛苦工作后，各城市的经销商总算确定下来了，接下来的重点就是终端网络的建设，因为计划有45%的费用投入到终端，这位区域经理就利用一系列的活动，如陈列费、堆头费、进场费、买店费等一系列的费用和在经销商的配合下，终端的铺货率达到了快、高、稳。接下来就是消费者的拉动，利用预先计划好的50%的费用和公司、经销商的协同配合下共同拉动消费者，刺激消费群体。最后该区域经理将终端和消费者最大化的激励和刺激起来了，销售量稳定的急剧上升，而经销商也随着销售的上升，利润越来越大，信心也越来越高。

    通过以上的案例说明一个行知有效的渠道整合方案就是利用产品和企业的核心竞争力和产品的功能诉求点，利用一切可利用的资源，达到最终消费者的长期购买(消费)目的。

    1、时刻关注消费者的动态，想消费者之所想，以满足消费者为核心。如海尔率先提出的“真诚到永远”，随着消费者在对品牌、质量的关注以后的重点放在售后、服务上面，海尔率先建立完善的售后服务体系。

    2、一切围绕消费者为核心，可口可乐提出的：“买得到、乐得买”想尽一切办法来满足消费者的需求，生产、技术、销售、渠道一切围绕消费者来开展，对于渠道的选择尤其如此，征对不同的产品定位于不同的消费群体，确定不同的消费渠道。

    3、“无形胜有形，无招胜有招”，不要盲目的追求厂家、商家的利益，而忽略真正的消费群体——消费者，一味的满足了厂、商的利益的同时，只会损失消费者的利益，最终还是损失了自己的利益；尽量的满足了消费者的需求的同时，自己的利益也就得到了满足。要站在一个较高的位置看事情，不要只是站在自己的立场上看事情，“害认终害己”，在损害了消费者的利益的同时也在损害自己的利益。

    产品的功能诉求点：乐百氏的二十七层净化；红牛的抗疲劳功能性饮料；脑白金的送礼就送脑白金；带维生素糖果的V9等等。

    这个时候就需要注重对消费者的关注和需求点：

    1、感官的需求：如产品的品质、产品的口感、产品的外包装，根据不同的消费者确定不同的爱好，推出适合该群体的产品，满足他们的感官需求。

    2、心理的需求：产品的诉求点，引导消费者的心理作用。如具有保健作用的食品等。

    3、服务质量的需求：厂家需要站在消费者的立场考虑问题，提倡服务的即使化，满足消费者对服务的需求。如可口可乐的随处都可以买的到等。

    从阜阳毒奶粉事件来看，企业是在短期的时间里以损害消费者的利益来使自己得到了更多的利益，但是最终结果呢？不管是企业的品牌还是一味追求的物资都没有得到。

    选择适合自己的模式

    任何一支产品他都有适合自己的渠道模式，也只有在最适合自己的渠道模式上才可以最佳的发挥他的才华。

    现有的渠道模式主要有以下几种：

    现有的渠道模式

    以上几个渠道模式直接体现出，厂家介入到渠道的深浅模式，意味桌厂家掌握渠道力度的强弱。

    模式A和B主要利用经销商的资源的一个渠道模式，然而独家经销商模式容易出现渠道的掌握力度较弱，客大欺店的现象。多个经销商模式同样也会出现这样的情况。

模式C和D里的分销商主要担任资金和物流的责任，销售管理、市场开发和推广的职能主要靠厂家的人员掌握，可以较大部分的掌握渠道资源。

    模式E则是由厂家直接面对终端的方式，厂家掌握全部的渠道资源。

    但是以上的五种渠道模式，与知相对应的是，掌握渠道力度越大，厂家的直接投入和风险也就越大，同样管理的难度也就相应的增大了。

    根据厂家的生产、财务、物流、网络、管理等方面的资源进行渠道模式的细致分析，然后确定最适合自己的渠道模式。但是需要注意以下几点：

    1、盲目的追赶国际品牌的经营模式，如一家从未涉及食品行业的企业，刚进入食品行业，就采取向可口可乐的销售模式，采取终端直营。这样表面上看，是可以最大化的掌握渠道资源，但是因为企业本身在生产、财务、物流、网络、管理等方面都处于弱势的地位，这样只会让厂家处于资金的过大投入，而企业资源的严重不足，导致管理跟不上，结果失去了应有的效果，反而将企业带上了一个另外的深渊；

    2、确定产品的推广重心，有目的性开展工作，不要象一只无头的苍蝇一样。让企业失去工作方向，最后好象那里都在抓，但是结果那里都没有抓住；

    3、一切的核心以消费者为中心，围绕消费者来开展工作。其他的都是为了刺激消费的过程和资源，不用将资金盲目的投入到不能刺激消费的任何环节上。

    建立平等的互利、互赢的战略合作关系

    厂方不论是对总经销商还是对多家经销商、配送商、分销商都应该本着同样的原则，在平等的基础上建立战略性合作伙伴关系。

    厂家之所以要采取多个渠道模式主要是为了利用不同的营销策略，达到快速将产品到达消费者的手中，并根据厂家的实际情况和整体规划，在有效减少费用投入的情况下，最大化的掌握渠道资源。

    战略性的合作伙伴关系就是建立在平等、互惠、互利的基础之上。逐渐使厂、商双赢的局面形成，并达成合同关系，签定相应的经销商(陪送商、分销商)合同，双方将经销商合同作为合作的唯一准绳，在合同的规则下建立诚心合作体系。只有如此，一个战略性的合作伙伴关系才能顺利的建成；如果搞一些格式合同，在只有需要的时候才拿出来，不需要的时候就搁置，而热忠于一些“暗箱c作”，这样就不能保证一个平等的互惠互利的战略合作伙伴关系的建立。

    安徽有一家炒货类企业，因为公司在前期对销售体系的巨大推力(薪资激励机制)的作用，公司的销售人员勤勤肯肯的工作，再借助公司在产品和终端上的政策，使该产品在短短的两年时间里，其销售额就上亿元。

    在这样一个大好的局面出现后，本来对公司的品牌发展应该是非常有利的。但是随着产品逐渐得到消费者、客户的认可以后，问题出现了，销售人员为了得到高额的销售提成，盲目的、不讲原则的对经销商进行非正常的压货，造成产品的严重积压，同时，按照合同规定的返利迟迟不能拿到经销商的手中，合同规定的退换货政策，公司不按照执行，经销商按照公司规定垫付的费用公司找出各种的理由不予支付或者减少支付。

    这样的问题出现，也许很多时候属于销售人员的暗箱c作，但是销售人员代表的是公司，作为公司的代表，他在市场上的一言一行都代表的是公司的形象。何况有些合同上规定内容，公司更应该不折不扣的执行。

    最后结果：由于长期的非正常压货，造成产品的严重积压后，相应的终端、消费者得到的产品也就属于货龄较长的产品；同时公司对合同、承诺的事情不能兑现，让经销商失去信心，并在大量的积压库存的情况下，公司让其放任自流、不闻不问，经销商就低价倾销产品，导致市场价格严重混乱，渠道的每个环节都没有利润。到公司真正认识到错误的时候，要想挽回所付出的将是成倍的代价，还不一定能够挽回。

这种情况下，就应该建立厂商的协作体系，双方建立在多个层面就市场、产品、销售等问题进行定向，不定时的沟通机制，一切围绕问题寻求解决方法，避免无谓的推脱和攻击现象出现，营造一个良好的合作局面的形成，那就需要：

    1、厂家要建立诚信机制；

    2、厂家要建立销售监管机制；

    3、厂商要建立双向沟通机制

    定向渠道管理

    总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多办法来激励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式已经是过去的“粗放式”管理方式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候需要对渠道进行定向管理。

    1、以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺活率，提高产品的陈列面积和可见度，作好相关的生动化工作。

    2、建立以经销商(配送商、分销商)为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件就是：资金、物流、网络。

    资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。

    物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理能力。

    网络：具有在指定较强的网络资源(售点数量、客户数量)和稳定的客情关系。

    3、营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道(超级买场)、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。

    在建立强势的终端体系时需要作到：

    (1)产品的陈列：包括货架的陈列；堆头、端架的陈列等；

    (2)正常的产品促销活动：包括特价、搭增、捆绑等；

    (3)人员的协助：包括促销、导购等；

    (4)市场物资的可见度：包括海报、POP、专用DM单等；

    (5)特殊的促销活动：包括节庆活动，主题展销等。

    未来的渠道战争讲是终端战，谁占领了终端，谁就拥有了强势的营销资源。从早期的二批战到现在的货架争夺战都说明了这个问题。

    一提到强势终端的效果，笔者亲有体会，那还是笔者刚进入销售行业的第一家公司——KKKL，KKKL一贯提倡的强势终端战略——生动化，当时笔者也是很不理解，做销售只要我完成了销量就行了，做其他那些事情干什么，浪费时间。

    直到有件事情改变了笔者的想法，当时负责学校渠道的笔者遇到臆见事情，该渠道的重点客户——MY中学，连续三个月销量从每月2000件下降到每月500件。在这样的情况出现以后，经过笔者的分析，认为是产品的利润空间比竞争对手低，产品没有竞争力，但是结果却不是这样，笔者在公司申请比竞争对手还大的政策，可是销量也只是短时间的上升，逐渐有回到原位。

    最后，笔者实在不知道怎么办的时候，恰好公司的区域经理到当地市场上来了，在获悉了笔者的苦恼以后，经理陪笔者亲自到该学校的售点亲自看了一下，当时的情况是，不管是公司自己的冰柜还是客户的货架都摆满了竞争对手的产品，这样的局面区域经理很惊讶，自己亲自动手和笔者共同将自己的冰柜100%陈列KKKL的产品，并将货架上KKKL的产品最大化的陈列，并且要求笔者每天必须至少一次来做同样的工作，虽然当时笔者很不理解，但因为是上司的命令，不得不按照此方法来做。最后，让笔者意想不到的结果出现了，两天就消化完所有的库存，在看到希望后，笔者在没有任何命令的情况下坚持的一个月，结果当月销量达到3500件。这就是强势终端的效果。

因此，在整合销售渠道的时候需要抓住重点对象—终端；关注重点群体—消费者；整合渠道资源。本着“花最低的费用，得到最合理的结果”的原则。

商务谈判中的八字真言

谈判能力在每种谈判种都起到重要作用，无论是商务谈判、外交谈判，还是劳务谈判，在买卖谈判中，双方谈判能力的强弱差异决定了谈判结果的差别。

    对于谈判中的每一方来说，谈判能力都来源于八个方面，就是 NO TRICKS, 每个字母所代表的八个单词——need, options, time, relationships, investment, credibility, knowledge, skills。

    NO TRICKS中的“N”代表需求（need）。对于买卖双方来说，谁的需求更强烈一些？如果买方的需要较多，卖方就拥有相对较强的谈判力，你越希望卖出你的产品，买方就拥有较强的谈判力。

    NO TRICKS中的“O”代表选择（options）。如果谈判不能最后达成协议，那么双方会有什么选择？如果你可选择的机会越多，对方认为你的产品或服务是唯一的或者没有太多选择余地，你就拥有较强的谈判资本。

    T代表时间（time）。是指谈判中可能出现的有时间限制的紧急事件，如果买方受时间的压力，自然会增强卖方的的谈判力。

    NO TRICKS中的“R”代表关系（relationship）。如果与顾客之间建立强有力的关系，在同潜在顾客谈判时就会拥有关系力。但是，也许有的顾客觉得卖方只是为了推销，因而不愿建立深入的关系，这样。在谈判过程中将会比较吃力。

    I代表投资（investment）。在谈判过程中投入了多少时间和精力？为此投入越多、对达成协议承诺越多的一方往往拥有较少的谈判力。

    C代表可信性（credibility）。如果潜在顾客对产品可信性也是谈判力的一种，如果推销人员知道你曾经使用过某种产品，而他的产品具有价格和质量等方面的优势时，无疑会增强卖方的可信性，但这一点并不能决定最后是否能成交。

    K代表知识（knowledge）。知识就是力量。如果你充分了解顾客的问题和需求，并预测到你的产品能如何满足顾客的需求，你的知识无疑增强了对顾客的谈判力。反之，如果顾客对产品拥有更多的知识和经验，顾客就有较强的谈判力。

    S代表的是技能（skill）。这可能是增强谈判力最重要的内容了，不过，谈判技巧是综合的学问，需要广博的知识、雄辩的口才、灵敏的思维。

    总之，在商业谈判中，应该善于利用“NO TRICKS”中的每中力，再加上NO TRICKS。