tokyonissin 2007-3-30 23:35
企 业 管 理 + 經 理 人 学 院
[img]http://i132.photobucket.com/albums/q2/evagrass/new1/ggf49.gif[/img]
[size=4][color=darkorange]愿景规画秘技／ 订个抓住人心的愿景 ！[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]企业做策略的第一步是什么？许多书籍都明白指出：“愿景为策略之本”，一家公司有了前进的目标与方向，策略才能真正奏效。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]但愿景要如何制订？为什么许多公司一开始喊得震天价响的愿景，到头来却都变成不切实际的画大饼？[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]知名策略顾问公司l总裁指出，愿景具有凝聚与启发人心的功效，更是组织的精神支柱，但由于想要成功推行愿景，必须动员组织大部分的成员，想要让这些除了工作与薪资之外，与公司并无太大牵连的人一起同心协力奋斗，愿景一定要具备以下4种特性，才能激励平常人做出非常之事：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue][size=3]■[color=blue] 愿景必须清晰明确[/color][/size][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]拟定愿景的第一大忌就是模糊不清。其实组织里大部分的人都不希望成为领导者，而只想要成为好的追随者，他们想要从领导者那得知：“请先告诉我你要带我到哪里去，我好决定要不要跟着你。”[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]所以，领导者必须设计一个清楚的愿景，描绘出企业确切要成为的模样，而不只是像“成为一家永续经营的企业”“成为某一领域的领导品牌”这类模糊的影像。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue][size=3][color=blue]■ 愿景必须要有吸引力[/color][/size][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]但“清楚明确的目标”并不是指设定一个营收数字做为追求的目标，这是许多企业制订愿景时所会犯的错。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]因为“数字的目标”通常不足以动员组织大部分的人，就像“成为市价十亿的公司”可能很令老板心动，但一般员工却很难因此被激励而发挥超越自身能力的水准。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]为了鼓励人们努力奋发，愿景必须要有足够的吸引力，让员工自发性的想要超越自我。就如同苹果电脑创办人贾伯斯（Steve Jobs）在招揽史库力（John Scully）放弃其在百事可乐的高阶职位好加入公司时，并不是提出什么特别优渥的财务诱因，而是用“一个改变世界的机会”来说服他，而后来他们也真的做到了这点。[/color][/size]
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[size=3][color=blue]■ 愿景必须要独特[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]没有太多人想要为一个模仿者工作，因为在一个模仿者的企业，许多决定最后都会变成只和价格竞争有关，而这绝对不吸引人。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]一家好的公司应该要有独特的愿景，这个愿景并不是想要尝试模仿其对手，而是将自己与竞争者区隔开来。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue][size=3][color=blue]■ 愿景必须要一致[/color][/size][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]就像朝令夕改只会令人民不知所措，一家拥有“本周愿景”的公司，不仅会让自己沦为大家口中的笑柄，永远在改变中的愿景也显示出主事者缺乏前瞻思维和执行定性，更会破坏员工对领导阶层的信任。[/color][/size]
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[size=2][color=#4169e1] [img]http://i132.photobucket.com/albums/q2/evagrass/new1/ggf49.gif[/img][/color][/size]
tokyonissin 2007-3-31 02:43
[img]http://i132.photobucket.com/albums/q2/evagrass/new/tt0112.gif[/img]
[size=4][color=darkorange] ~ ~[/color][/size] [size=4][color=darkorange]帮虚拟团队创造认同感 ~ ~[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]要组成一个有高生产力的优质团队，最重要的就是队员对团队有认同感。但随着全球化日渐普及，利用网路、电话和e-mail结合分散各地的成员，一起组成虚拟团队的情形也越来越常发生。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]有句话说：“眼若不见，心也不念。”如何让一群平常就根本见不到面的陌生人产生团队情谊，这就是一个很大的考验了。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]团队领导人可以用以下4个方法，让彼此分隔远地的队员，也能有同处一间办公室般的高昂士气：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [size=3][color=blue]■ 举办一场启动会议[/color][/size][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]尽可能召集每个人参与，即是这是团队专案进行过程唯一的见面机会，也值得这么做。在启动会议中，先让每个成员进行自我介绍，接着安排大家分成若干次团体，每个次团体负责讨论此次任务中一个特殊面向。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]然后让大家轮流参加不同的次团体，使每个人都有互相认识与共事的机会。最后，在启动会议结束后，拍张团体照，寄给每位参与者。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [size=3][color=blue]■ 鼓励定期的面对面会议 [/color][/size][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]在工作进行中的关键时刻（例如必须加强承诺、有新队员加入、主要决策必须定案时）再度召集大家见面，如此可以强化在启动会议中产生的凝聚力。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]若团队成员散居的范围不是太广泛，实际面对面的会议当然是最好，若不可行，就采用视讯会议。要是无法召集整个团队，就为重要的次团体举办这样的会议。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [size=3][color=blue]■ 找出大家可以集合的时段[/color][/size][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]如果队员分散在不同大洲和时区，要举办面对面的实际聚会当然十分困难，因此，要规划定期的聚会时段以供电话会议或线上讨论。这将帮助团队成员自由自在的分享想法，也将促进团队模式蔚然成行，而不是鼓励大家各自为政。[/color][/size]
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不过记住，如果公司总部在美国，不要总是将事情安排在美国的正常上班时段，让亚洲或澳洲的团队成员必须在半夜接电话。这样会让地球另一端的伙伴备受困扰，也会使他们觉得自己是次等队友，对团队关系是一大破坏。
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[size=3][color=blue] ■ 以目标为中心塑造认同感[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]团队认同感需要加入一些实质东西才能普遍形成，领导人应该运用团队目标达成这个目的。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [img]http://i132.photobucket.com/albums/q2/evagrass/new/tt0112.gif[/img]
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tokyonissin 2007-3-31 02:53
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[size=4][color=darkorange] 激 励 员 工 的 5 大 技 巧[/color][/size][size=4][color=#ff8c00] [/color][/size]
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[size=4][color=#ff8c00] [img]http://i132.photobucket.com/albums/q2/evagrass/new1/ggf39.gif[/img][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]奖励的方式很多，如何用最有效的方式提振士气、增加员工忠诚度? 我们在奖励员工时，如何做明智的决策，达成更高的效果。[/color][/size]
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[size=3][color=blue]■ 涨薪资不如发奖金[/color][/size]
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原因有二，第一、尽管员工会在加薪与发奖金中选择前者，但是一次性涨薪资在最初可能给人带来很大的快乐，但是时间久了，员工也都适应了。
而间歇性的、特别是不定期的发奖金给人的快乐会一直延续。和涨薪资比起来，奖金带来的快乐更频繁、更持久。
第二、发奖金给公司带来较大的回旋余地。经济难免有不景气的时候，任何一家公司都不能保证业绩可以持续成长，如果要再调降薪资，便难上加难。[/color][/size]
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[size=3][color=blue]■ 发奖金不如办活动[/color][/size]
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中秋节到了，如果你是公司老板，是直接给员工2000元或是总值2000元的喜来登自助餐券？当然你如果问员工的话，他们往往都会选择现金，想怎么花就怎么花。
但是若从心理学的角度来看，这些从来没有去过那么高档餐厅用餐的员工，会永远记得老板给他们如此特殊的享受；反之，2000元放进口袋，很快会忘记怎么花掉，当然这个礼物就慢慢失去它所代表的意义了。 [/color][/size]
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[size=3][color=blue]■ 有选择不如无选择 [/color][/size][/color][/size]
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当一家公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去渡假旅游，也可以送他们每人一台高解析度的液晶电视，并且两者是等值的，这时究竟让员工有选择好、还是没有选择好呢 [/color][/size][size=2][color=royalblue]？[/color][/size]
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乍看之下好像给予更多选择是对员工好，其实不然，选了渡假的员工会感到自己是放弃了实用的电视机为代价，旅游回来后看到有液晶电视的同事，肯定心理不是滋味；
而选择电视的人，在家里看到电视中的那些渡假胜地，想到其他同事也正在尽情游玩的时候，一定会顾影自怜。因此，送礼不该给予选择，单独给任何一种东西，比让人在两种或多种东西中选择（有负面效应），给予的满足感更大。
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[size=3][color=blue]■ 一次送不如两次送 [/color][/size]
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就传递消息的艺术而言，如果你有两个好消息，最好分两次告诉他人，所得到的快乐更大。
运用到公司奖励和送礼上也是一样，如果你要发给员工2000元奖金，那么最好分两次，每次给他1000元，这样尽管他拿到的还是2000元，但较之你一次给他，他所获得的满意度会更大。
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[size=2][color=royalblue]■公开奖金不如不公开 [/color][/size]
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公开薪资与奖金的好处是管理透明、避免作弊。但是公开薪资与奖金有什么坏处呢？
想一想员工大部分都觉得自己的能力比别人强，自己的贡献比别人更大，例如有两个经理参与了一个专案计划，从总经理的角度来看，这两个人的贡献程度是一样的，所以给了一样的奖金。
如果这两位经理不知道对方拿了多少奖金，他们会开心，但是如果总经理把奖金金额公开，甲经理会觉得自己的贡献比乙经理大，要求提高自己的奖金；乙经理也以同样的理由跑到总经理那要求给自己多一点的奖励。
总经理非常为难，只好给两人的奖金都涨了一成，尽管奖金都多了，但是两人心理还是不满意。最后公司多发了奖金，却没有提高任何一位经理的满意度，真是吃力不讨好，所以公开奖金不如不公开来得好。
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tokyonissin 2007-4-1 19:38
[align=center][size=4][color=blue][/color][/size][/align][align=center][size=4][color=blue][/color][/size][/align][align=center][size=4][color=blue] 心灵鸡汤 : 一个主管的认错告白 [/color][/size]
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[color=orange]～因为不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间 ！[/color]
[color=orange]我花了14年才学会“主管学”，而且是完成后才知道他博大精深，专业分工细密。但如果我“早知道”，其实一年也可有小成，二年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。～[/color]
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[color=royalblue]我工作27年，其中18年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近13年的事。[/color]
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[color=royalblue]换句话说，我在错误中，做了14年的主管，这其中不知误了多少事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？[/color]
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[color=royalblue]所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全国最有影响力的报纸工作。因此，当我第二年我就升上主管的值为时，我只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同业间新闻评比，自动让每一位记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这“主管”费心。[/color]
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[color=royalblue]一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。[/color]
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[color=royalblue]甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半小时结束之后，这个人高高兴兴地走了－他竟然以为我在夸奖他 [/color][color=royalblue]！[/color]
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[color=royalblue]我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花功夫去完成。[/color]
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[color=royalblue]我努力学了5年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢的浮上水面，逐渐好转。[/color]
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[color=royalblue]事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！[/color]
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[color=royalblue]第一错：自己努力做事 - - - -[/color]
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[color=royalblue]我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。[/color]
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[color=royalblue]我是一个能干的人，当了主管之后，又误解了“身先士卒”的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高，10件事，我坐了5件，其他人只剩5件，大家应该都会感激我才对。[/color]
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[color=royalblue]再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。[/color]
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[color=royalblue]直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做。[/color]
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[color=royalblue]好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。[/color]
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[color=royalblue]第二错：认为所有人都自动自发 - - - - - [/color]
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[color=royalblue]我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。[/color]
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[color=royalblue]这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之后还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我再肯定他，而我仍然不知如何是好。[/color]
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[color=royalblue]事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。我的友善，被部属认为是是非不明的“滥好人”。[/color]
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[color=royalblue]好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。[/color]
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[color=royalblue]当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的“康熙大帝”时，学到一句话：“雷霆雨露、俱是皇恩”，我知道赏与罚都是主管重要的工具。[/color]
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[color=royalblue]现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。[/color]
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[color=royalblue]第三错：不知也不会给激励 - - - - -[/color]
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[color=royalblue]我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我“不喜别人说我”的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。[/color]
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[color=royalblue]问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”，只要薪资上的评价公平就好。[/color]
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[color=royalblue]有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。[/color]
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[color=royalblue]从此我知道，主管的金口有多重要，“爱他要说出来”，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？[/color]
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[color=royalblue]第四错：忽视考核、讨厌考核 - - - - - [/color]
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[color=royalblue]我不喜欢被评价，尤其是当工作者老是被不公平对待，因此当上主管，我讨厌考核，也刻意忽视考核。[/color]
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[color=royalblue]我相信两眼所见，也尽可能所有的工作者正确的相对评价，问题是当忙于工作，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人愈来愈多时（超过20人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不显眼的工作者，这时候一个客观的考核方法就是需要的。[/color]
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[color=royalblue]不要自是聪明，聪明的人尤其看不到那些努力做事，但并不聪明的人的贡献。[/color]
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[color=royalblue]第五错：不会当裁判 - - - - -[/color]
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[color=royalblue]好的主管事要让部属发挥“一加一大于二”的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐相处的第一步，不是让内部不争不吵，而是制订好的规则，让争执可以被约束与导止，而主管就是这个执法者、是裁判。[/color]
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[color=royalblue]我创业的过程中，通常是用较少人力，因此事情做不好，人力不足是最大藉口，我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。又是其关键性的原因。[/color]
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[color=royalblue]“有理三扁担，无理扁担三”，各打50大板是我过去常干的事，争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果当然是内部嫌隙频生，又怎能发挥良好的团队协调呢？[/color]
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[color=royalblue]明快处理、是非分明，是我现在的作风，该裁判吹哨子时，我绝不会迟疑！[/color]
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[color=royalblue]第六错：喜欢聪明人，团队同质性高 - - - - [/color]
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[color=royalblue]我的同事都知道我讨厌三种人：“笨、懒、慢”，理论上这三种人在我的组织中，都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同质性高，生态不平衡。[/color]
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[color=royalblue]事实上，高效率的团队应该是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是有些思虑周详，缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。[/color]
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[color=royalblue]第七错：爱护部属，忘了老板 - - - - - [/color]
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[color=royalblue]或许是同情弱者，在早期当主管的历程中，我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。[/color]
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[color=royalblue]一旦老板与部属有利益冲突时，我通常捍卫员工的利益，尤其在创意初期，我甚至忘了我就是资方，只要不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪，结果是，公司的营运负担更沉重。[/color]
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[color=royalblue]这应也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者的利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。[/color]
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[color=royalblue]后来我做了调整，主管是“双方代表”，有时劳方，有时在资方。在内心你要正确的选择，让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的走狗”都不是正确的位置。[/color]
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[color=royalblue]第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习 - - - - [/color]
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[color=royalblue]我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用“以为主管是良知良能，不知虚心学习”做总结。[/color]
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[color=royalblue]其实主管是一项专业，他需要各种不同专业技能，他需要正确的态度，他负担事情的成与败，他影响到工作者的命运。[/color]
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[color=royalblue]可是大多数的主管，竟然都是因一种专业技能而升官，或财务、或业务……，可是一旦升为主管，所有的困难都发生。不幸的是，企业内缺乏主管养成训练，学院中也没有“主管学”，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。[/color]
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[color=royalblue]我就花了14年才学会，而且是完成后才知道“主管学”的博大精深，专业分工细密。但是，如果我“早知道”，其实一年也可以有小成，两年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。[/color]
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[color=royalblue] [img]http://i130.photobucket.com/albums/p258/ibdib3/bara01.gif[/img][img]http://i130.photobucket.com/albums/p258/ibdib3/bara01.gif[/img][img]http://i130.photobucket.com/albums/p258/ibdib3/bara01.gif[/img][/color]
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[[i] 本帖最后由 tokyonissin 于 2007-4-1 18:42 编辑 [/i]]
tokyonissin 2007-4-1 20:06
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[size=4][color=blue]管理专区 : 顾客管理的观念 [/color][/size]
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[size=2][color=#0000ff][size=4] ~ ~[/size] 顾客是帮企业赚钱的人，也是企业最重要的资产之一，如何有效地管理顾 [/color][/size]
[size=2][color=#0000ff] 客，让其发挥最大的价值，是每间企业应努力的课题[size=4]。~ ~[/size][/color][/size]
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[size=2][color=#0000ff][img]http://www.paes.cy.edu.tw/s/page/GIF.files/pic(1)095.gif[/img] [img]http://www.paes.cy.edu.tw/s/page/GIF.files/pic(1)095.gif[/img] [img]http://www.paes.cy.edu.tw/s/page/GIF.files/pic(1)095.gif[/img] [img]http://www.paes.cy.edu.tw/s/page/GIF.files/pic(1)095.gif[/img][/color][/size]
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[size=2]福一旅馆是日本境内历史悠久的温泉旅馆，在日本评鉴的温泉旅馆排行榜位居十六，地方虽然不大，却深受欢迎[/size]
[size=2]＊泡汤的温暖[/size]
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[size=2]福一旅馆原本只是学生旅行专用的旅社，客人不多，却要应付庞大的管销。自从福田幸子1950年嫁入后，致力改革，她整理过去的名单，建立基本的资料库，定期打电话问候，若顾客住在附近，更会在假日亲临拜访。
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[size=2] 四十年来，福田幸子发挥日本女性体贴温柔的特性，对顾客提供无微不至的服务。年轻的媳妇福田小百合也深受影响，对旅客嘘寒问暖。这些女性的默默耕耘，让“福一”成为一处胜地。[/size]
[size=2]＊顾客管理的观念[/size]
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[size=2] 企业能生存，绝对仰赖顾客的购买。对于顾客管理，正如对待一颗种子，若予以 [/size]
[size=2] 细心照料，将能成长茁壮，否则种子发霉变烂，也无法带来任何新的价值。[/size]
[size=2] 好的顾客管理，可以培养一群忠诚度高的顾客，也为企业创造更高的效益。[/size]
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[size=2] 以下方式，将有助于进行顾客管理。[/size]
[size=2]A、顾客分类：[/size]
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[size=2] 顾客可分成四种等级，不同的顾客，有不同的对应方式。[/size]
[size=2] 1．购买量大、忠诚度高：
这是企业最重要的财产，应该花最大的精神，以各种优惠方式和服务留住他们。[/size]
[size=2] 2．购买量小、忠诚度高：
这是企业的潜在客户，应尽力培养，促使他们逐渐提高购买量。[/size]
[size=2] 3．购买量大、忠诚度低：
这类客户虽然有不错的购买量，但游离程度也高，企业不应放弃，可以较好的[/size]
[size=2] 条件，提高他们的忠诚度。[/size]
[size=2] 4．购买量小、忠诚度低：
这类顾客的价值较低，企业无需过份细心照顾，但是对于他们的需求，仍然要[/size]
[size=2] 努力达成，可创造良好的口碑。[/size]
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[size=2]B、售后服务：[/size]
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[size=2] 售后服务是产品的延续，也是顾客日后是否愿意再购买的依据，可分成以下几[/size]
[size=2] 个项目。[/size]
[size=2] 1．维修：
顾客通常不知如何维修产品，企业在这方面应提供充分的协助。[/size]
[size=2] 2．退换货：
为了避免产品出现不良品，企业应提供免费退换货的服务。同时，为了避免不[/size]
[size=2] 良客户恶意退换货，企业可针对产品，拟定不同的退换货时间。[/size]
[size=2] 3．申诉：
妥善处理顾客的抱怨，除了能及早发现企业的缺点，也能挽回一个潜在的长期[/size]
[size=2] 顾客。[/size]
[size=2]C、危机处理：[/size]
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[size=2] 顾客管理中若出现一些异常状况，应及早发觉，并及时处理，才能将伤害降至[/size]
[size=2] 最低。[/size]
[size=2] 1．顾客流失：
注意销售资料，若固定的顾客不再购买，则是顾客流失的迹象，企业应及时侦[/size]
[size=2] 查，寻找改进之道。[/size]
[size=2] 2．销售进度落后：
若销售量与过去相比，有下降的倾象，或销售费用上涨时，应即时检讨，制订[/size]
[size=2] 对策提高销售量、降低成本。[/size]
[size=2] 3．赊帐过多：
企业应对顾客做信用评比，若顾客的亏欠帐款已超过了一定期限和额度，应及[/size]
[size=2] 时收款，或停止供货，以降低风险[/size]
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[size=2] 顾客管理的效率，将会决定企业的命运，多留住一位顾客，带来的将是长远的[/size]
[size=2] 效益。[/size]
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[size=2] [color=black][color=black][font=Microsoft Sans Serif][color=#000000][color=#5b5b5b][color=#993366][color=#ff007f][font=Arial][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][img]http://tw.yimg.com/i/tw/blog/smiley/39.gif[/img][/font][/color][/color][/color][/color][/font][/color][/color]
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michael 2007-4-2 14:46
谢谢，努力学习ing。。
tokyonissin 2007-4-4 16:29
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[size=4][color=blue] 你 了 解 顾 客 吗 ？[/color][/size]
[size=4][color=#0000ff] [img]http://storage.msn.com/x1pgliP38XxBL0pi6FbB7vNgw6r-qchpKpMYpIWzqr12XkRbMJtfAh_5fnfdue1BahTYkWEjzsWqjxnmGezfMqlKKaVVI4zuUMlUPP6vNCa6bUnInazh0HMPsL_juoPUX6USU-PWfHmCA7RnYdynv7bxA[/img][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]每个父母都有这样的经验：结束一天忙碌的工作回到家，正想好好坐下来休息一下，孩子却仰着脸，缠在身边：“跟我玩。”
你很想共享这段亲子时光，又不想花太多精力和时间，一方面你累了，一方面也不想因此耽误孩子上床的时间。“大富翁”必须花太久时间，捉迷藏又太耗体力，这时候，你绞尽脑汁，就是想不出什么适合的游戏！
宾果！就是因为思考了这个情境下父母的难题，一系列新玩具诞生了：它好玩，有互动，重要的是，能让人在十二分钟内结束游戏。
如果不是想着，顾客到底要完成什么任务，解决什么问题，那么可以想见，研发人员的思考方向永远会朝向产品本身（究竟是机器人、积木，还是洋娃娃系列）？或者是朝向顾客的结构（究竟是给六岁以下小男生玩，还是八岁以上大女生玩）？
[color=blue]想想顾客到底要解决什么问题[/color]，[color=blue]如果你能够观察到，顾客到底要完成什么任务，那么，你该选择的通路、产品该加强的功能，以及你的竞争者是谁，可能都和你原来认为的不一样。
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例如，一家水肺潜水商店如果以传统的方式思考顾客区隔，很可能会认为，它应该针对潜水杂志的订户，以及附近居民下工夫。但当这家商店试着了解，什么样的状况，会让一个人想去上潜水课程，它赫然发现，很多新婚夫妇喜欢到热带地区度蜜月，这么一来他们就会想上几堂潜水课。因此，这家商店应该买的是新娘杂志，而不是潜水杂志的名单。
套用以服务闻名的诺顿百货公司总裁诺斯壮的话，不管公司里，每个人的工作内容是什么，最终的目标其实都一样，都是为了卖东西给顾客的那一刻。
诺顿百货一直以良好的服务脍炙人口，但是十多年前，新的管理团队却转向提高效率降低成本，丢掉了它最大的资产。公司的第四代曾孙接手经营，重新聚焦在服务上，终于再度拉起了这家百年老店的声誉。
诺顿百货是零售业，因此，它的重点可以放在卖给顾客的那一刻。但是，对于其他大多数的产业来说，那一刻不但不是终点，而应该是起点。
毕竟，[color=blue]我们的产品是否能帮助顾客，达成他想要完成的任务，才是一切的关键。[/color][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue][color=blue][img]http://storage.msn.com/x1pxzZ39wV--_cXdZv6F23Rjb3Pud75E_LXclxHPlBtzdYRMFPKOeMxY5MK7cszIasSAjBsnK6VAyEocY6i9pgL-RLrwVuOQzGt28CCMrCS8pmY67Bynyh-MQNhsLX5OJn8[/img][/color][/color][/size]
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tokyonissin 2007-4-4 16:57
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[size=4][color=blue] 顾客就是最佳顾问[/color][/size]
[size=4][color=#0000ff] [img]http://storage.msn.com/x1pgliP38XxBL0pi6FbB7vNgw6r-qchpKpMYpIWzqr12Xk7_3GfSuHBE1AhLq0l6EBJHSN8lg26Ruuk-INGtcAtsXTW4BIUiOjSLIbpZfC4DD4NGH8ixzcsQy5TiZQklD0KnIQoJtjS0j9R84Qne5WryQ[/img][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]在事业生涯中，顾客始终是我最重要的贵人，我的电视节目每周会有3,000万人收看，杂志每个月发行1,400百万份，因此我深感责任重大，必须时时对员工耳提面命，竭尽所能提供顾客尊荣礼遇，是我们的最高宗旨也是成功的关键。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]我开始从事外烩生意时，绝不放过任何与顾客沟通的机会，我会问他们，觉得我们服务与产品的品质如何，和其他同业相比又是如何。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]藉由顾客的意见，除了改进产品与服务，还能发展出超越竞争对手的条件，而且更能汇集未来拓展业务的创意，可说是一举数得。[/color][/size]
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[size=2][color=#0000ff][img]http://storage.msn.com/x1pxzZ39wV--_cXdZv6F23RjScXZ3Yrks1GBFLDj7iP_3HsVGT9KNm5gX7wwcdAByHffHfBjLoVhRYhEpAzTuHMcWEeN8hqikwJrWgap564ja3qIafDbjZPHFXzzO2p5sbB[/img][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]当我的事业版图渐渐扩大，组织也随之复杂，但与顾客交心仍然是最经得起考验的优势。我们经常会提出新想法，对顾客或潜在顾客进行市场调查，例如我们每周都会以各种主题至少举办一次网路投票； [/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]我们可能会用电子邮件寄出五种不同的杂志封面设计，请顾客选出他们最喜欢的一个；或是要求顾客提出居家整理时遭遇的问题，由我们提供专业详尽的步骤加以解决。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]采用网路投票方式做市调最棒的优点就是，能在半小时之内就收集超过1,000个人的回应，而且由于举办频繁，还能藉此与顾客维系稳固且活跃的关系。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]我们当然也会举办长期与正式的市调，搜集顾客的创意与建议。例如针对曾经提供意见协助我们改良家具设计的客群，进行新产品市场接受度测试，包括新杂志的发行概念、刊名、商标或封面设计等。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]确定一项新产品受到既有顾客热烈回响后，我们就会选定几个零售据点先进行试卖，看看反应如何。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]问问自己──你关心顾客吗？关怀顾客对你而言自然而然的吗？如果你认为赚钱比顾客的满意与忠诚更重要，那么目前显然不是你创业的时机。[/color][/size]
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[size=2][color=blue]只要你真的投注精神与顾客交心，就不会觉得客户抱怨是件可怕或讨厌的事。你应该乐于面对顾客反映的意见、倾听他们的抱怨，并考虑采纳他们的建议。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]这绝非轻而易举的任务，我们每年都会收到超过50万封的顾客来函，每封来信或电子邮件都会得到回覆。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]虽然我们现在有一个“信件部”专门处理所有的邮件，但我每个月还是会带一堆满意或不满意的顾客来信回家看。[/color][/size]
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[size=2][color=blue]我们将顾客当作最可靠的顾问，他们会分享想法，也会在我们走偏方向时告诉我们。我们以非常戒慎关注的态度来处理顾客投诉。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]有人可能在烹饪料理时遇到状况，有些人则可能找不到特殊的工艺品材料，因而无法完成我们所设计教学的成品。我们会逐一细读这些信件，因为他们告诉我们怎样才能做得更好。[/color][/size]
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[size=2][img]http://sc.bobo4.com/fgx/004/02.gif[/img][/size]
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[size=2][color=royalblue]只要表现出真心希望顾客有好的使用体验，顾客都会乐于予以回应。[/color][/size]
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[/color][size=2][color=royalblue]无论这个体验是买一本书来读、请人清洗地板，或是透过Google或雅虎网站搜寻资讯，都同理可证。这是个再清楚直接不过的概念，因而我经常怀疑，为何有那么多的生意人会忽略顾客的需要和需求。[/color][/size]
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[/color][/size][size=2] [img]http://sc.bobo4.com/fgx/001/007.gif[/img][/size]
tokyonissin 2007-4-4 21:30
[align=center]
[size=4][color=blue]将帅无能 累死三军[/color][/size]
[size=4][color=#0000ff][img=347,26]http://www.joy.hi-ho.ne.jp/segawa-mr/sozai1/line11.gif[/img] [/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]“将帅无能，累死三军”这句话，大家应该不陌生。尤其身为主管者，更应该要深度体悟与铭记在心。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]能成为一员将帅，一定是身经百战，经验丰富，所以并非没有能力，但为何会累死三军？其主要关键，在于将帅是以“系统思考”，还是“单点思考”，在统御他的大军。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]管理一个部门，就像统领一支军队一样，是带领一群人去达成部门的职责，而且要能持续、长期的发挥部门功能，并稳健提升部门绩效。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]因此，所有的管理措施，都必须有一套完整的做法（就是系统），才不会顾此失彼；同时，部属也因为有整套做法，不但学习容易，同时能够逐渐融会贯通，进而灵活运用，产生最大的效益。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]但是，一个缺乏“系统思考”的主管，却习惯于“单点创意”、“见招拆招”的指示部属“如何、如何做”，而未能预先思索新做法与原有的运作模式有何冲突。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]此种“单点创意”、“见招拆招”的想法，经常顾此失彼；当部属依指示行事时，就会打乱原有的全套做法，使得原有系统乱成一团。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]不但把原有辛苦建立的运作模式摧毁，部属也会易因指令与系统产生矛盾，无所适从而感到心力交瘁。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]事实上，“单点创意”成效顶多只有一时，无法产生长期、持续的效益。而部属却要一而再、再而三的面对主管的“单点创意”，疲于奔命，“死而后已”，殊为不值。 [/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]管理一个部门的主管，也像是驾驶大巴士的司机。巴士驾驶每一次的转弯、加速或煞车，并不能像飙车的赛车手一样，可以瞬间、即兴的c作；而是要顾及乘客乘坐的舒适度，渐进、平缓的进行切换动作。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]即使必须快速执行，也必须要预先提醒乘客，让乘客从平稳的“状态”（系统）快速转换到合适的新状态。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]否则，一而再的转弯、加速、踩刹车，必然使乘客东倒西歪、晕车连连，迫不及待想下车。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]所以，一个能干、称职的主管，想要突破、提升部门达成使命，而有任何新的思维时，应从思考如何改善、提升既有系统做起；假使改善既有系统无法解决问题，也必须重新建构一套系统，来让部属有一套做法可以依循。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]若是没有系统运作的观念，而独立、单点的思考，其结果就是众叛亲离、一事无成。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]还有一种状况，是主管的“指示做法”虽然与既有做法并无冲突，但是长期下来，太多的指示使得系统变成非常的庞杂，导致部属工作不胜负荷，也无时间思考。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] 如此一来，仍会落得部属顾此失彼、挂一漏万，品质低落。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]一个“系统思考”的主管，会了解做法庞杂可能造成的不良后果，因而有“总量管制”的观念，所以在指示做法之前，会更深度的分析，那些做法是重复的？那些做法是低效益的？那些做法可以整合成更精简？进一步去思索如何将庞杂的做法，精简成简单而又具成效的运作系统。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]如此一来不但效益大，部属也可以更专注、落实的把事情做好。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]从这样的理解与认知，我们在评量一位主管的能力时，也必须要破除错误的认知[/color][/size][size=2][color=royalblue]：[/color][/size]
[size=2][color=royalblue]不要误认为“积极任事、时有创意”的主管就是好的主管，而是要深度了解他是“单点创意”、“见招拆招”；还是“系统思考”，不断的以运作系统的改善、提升，来显现创意、突破现状的主管。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]因此，也提醒所有的主管，深度思索自己过去的行事作风，检视自己是属于那一类的主管。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]若部门无法长期稳健增强职能，更甚而忙碌、混乱、离职率高，则需先从自己检讨起，而不要只怪罪外在诸多原因。[/color][/size]
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[size=2][color=#4169e1] [img]http://storage.msn.com/x1pxzZ39wV--_cXdZv6F23RjZobVgM-eSqvhf4SSDx5Z9CFu2xXx1bFcmFxz1-KIr2csniegsOMkLxtWMqJB0mncQS55Id2YoRkFBAfCbUFq7pkjwRAz67aWeu8Q4nbQY5a[/img] [img]http://storage.msn.com/x1pxzZ39wV--_cXdZv6F23RjZobVgM-eSqvhf4SSDx5Z9CFu2xXx1bFcmFxz1-KIr2csniegsOMkLxtWMqJB0mncQS55Id2YoRkFBAfCbUFq7pkjwRAz67aWeu8Q4nbQY5a[/img][/color][/size]
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tokyonissin 2007-4-4 21:44
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[size=4][color=blue][img=32,32]http://sheng.phy.nknu.edu.tw/icon089.gif[/img]《〈谈判秘笈〉》销售人员谈判法则 [img=32,32]http://sheng.phy.nknu.edu.tw/icon089.gif[/img][/color][/size]
[size=4][color=#0000ff][img]http://storage.msn.com/x1pgliP38XxBL0pi6FbB7vNgw6r-qchpKpMYpIWzqr12Xl9D4qWq_KN5ghhh39-O3-Fzm1bjQAuIlKgstC6dnNza3F1zWc_ShNV97c_EWeRj0SvGEZCBctdrVuNOwWzo3AMaBEVVEZYP-BmFQLwZuuiqg[/img][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]銷售人員光靠銷售技巧，不見得能敲定生意，要在競爭者眾的市場勝出，還得琢磨談判技巧。[/color][/size]
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觀察業績亮眼的銷售人員，都能把握以下六大談判法則：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]了解客戶人格特質：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]越瞭解客戶的人格特質，越能抓住客戶的心，也越能掌握如何與客戶談判。針對處女座人格特質的客戶，談判前須做好規劃，設想談判時須注意的細節，並備齊所有資料，談判過程中必須謹慎以對，如此，才會獲得客戶的青睞。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]確定客戶有多需要你：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]當供過於求，因競爭者眾，銷售人員須放下身段，提供更多的個人附加價值，並在價格上讓步，處處討客戶歡心。相反的，當客戶非常需要你時，銷售人員可以在價格上硬一點，不過，態度仍須溫文有禮。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]降低客戶的期待係數：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]談判初期，不要給客戶太高的期待。例如，一開始就讓客戶覺得有很大的殺價空間，但隨後卻表示無法再降，反而讓客戶因談不到好條件而卻步。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]察言觀色：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]關心客戶的眼神與身體語言。客戶不斷詢問，表示他有興趣。客戶不斷討價還價，表示已有購買意願。客戶詢問付款方式，代表只缺臨門一腳。銷售人員應仔細觀察客戶的一舉一動，並迅迅作出正面回應。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]讓步要慢：[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]不輕易讓步，即使讓步，也要先告知客戶自己的權限，須專案申請或向主管爭取。讓的太快，一方面會讓客戶懷疑，另一方面也容易讓客戶有更多的期待，延緩成交的時機。[/color][/size]
[size=2][color=royalblue] [/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]收尾要乾脆：[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]堅守公司的底線，越接近成交時越不能手軟，顧慮太多或優柔寡斷都是銷售的絆腳石。時機稍縱即逝，該下決斷就下，免得讓煮熟的鴨子飛了。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]
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tokyonissin 2007-4-4 22:07
[align=center]
[size=4][color=blue][img=20,20]http://www.freewebtown.com/lyc007sos/color-1/color.files/smail.files/a0044.gif[/img]《〈谈判秘笈〉》 四招 逼 出 最 低 价[/color][/size] [img=20,20]http://www.freewebtown.com/lyc007sos/color-1/color.files/smail.files/a0044.gif[/img]
[img=315,15]http://city.9sky.com/non-cgi/usr/27/27_4200_1273.gif[/img][font=Arial] [/font]
[/align]
[size=2][color=royalblue]谈判进入讨价还价的最后阶段，卖方会以哀兵姿态，强调这是不能再低的赔本价、跳楼价或破盘价。[/color][/size]
[size=2][color=royalblue][/color][/size]
[size=2][color=royalblue][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]这是不是最后底线？价格可能再低吗？永远是买家的问号。精明的买家并不会轻易相信，反而会加速探底，逼出最低价格。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [/color][/size]
[size=2][color=royalblue]在对方表明报价已是破盘价时，可采取以下对应措施：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]察言观色：[/color][/size]
[size=2][color=royalblue][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]仔细聆听对方的谈话，并注意他的面部表情。对方态度坚决，口气坚定，肢体动作干脆，表示价格可能已经到底了。对方口气温吞，动作缓慢、扭捏，代表价格还有弹性空间。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [/color][/size]
[size=2][color=royalblue]直接表态：[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]直接表示只要对方肯再让一步，就可能成交，但不能保证一定成交。对方若肯降价，当然最好，否则可以为自己保留后路。[/color][/size]
[size=2][color=royalblue] [/color][/size]
[size=2][color=royalblue]间接暗示[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]如果对方还是坚持破盘价，我方可以暗示对方，没有必要再谈下去。然后观察对方动作，如果对方转头就走，表示可能探到底价了。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [/color][/size]
[size=2][color=royalblue]给台阶下：[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]有时对方把话说满，破盘价一说出，马上面临骑虎难下的尴尬局面。此时，我方不妨给对方台阶下，让他收回原先坚持的价格，例如：“您刚提出的最低价是不是有误，可不可以再说明一次？”。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]先发制人：[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]在对方还没提出破盘价之前，我方先将价格下杀，化被动为主动，以先发制人策略，先提出我方能接受的最低价，来压制对方。 [/color][/size]
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[size=2][color=#4169e1] [img=461,39]http://city.9sky.com/non-cgi/usr/27/27_4200_89.gif[/img][/color][/size]
[size=2][color=#4169e1] [/color][/size]
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tokyonissin 2007-4-4 22:26
[align=center]
[size=4][color=blue]〈 谈判秘笈 〉结 盟 谈 判 法 则[/color][/size]
[size=4][color=#0000ff][img]http://sc.bobo4.com/fgx/005/134352.gif[/img][/color][/size]
[/align]
[size=2][color=royalblue]谈判人员为了策略考量，有时会采取结盟方式，与其他公司携手，和特定第三者展开谈判。[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]此种结盟式的谈判，因涉及不同的公司文化、立场与谈判风格，成员间会有默契调适上的问题，容易导致力量抵销，终而造成谈判失利。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]结盟谈判的目的只有一个，就是要赢得生意。不过，赢字很难写，结盟谈判c作要相当细腻，否则无法达到一加一大于二的加分效果，以下法则可供参考：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]慎选结盟伙伴：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]结盟首重协调性，最好的不一定是最适合的。结盟对象首重功能互补，公司文化及经营理念越接近的公司，结盟成功的机会也越高。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]较开放民主的公司，应尽量避免和集权模式的企业结盟，以防止因文化差异所造成的沟通障碍。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]挑选领导人：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]优先考量结盟双方都能接受的人。由主导公司提出二到三名人选，并由两造公司进行评比。[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]评比首重具备谈判实战经验，其次为领导力，接着是执行力，最好是双方成员都能接受的人选。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]确定共同目标及策略：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]由谈判领导人召开结盟谈判会议，透过脑力激荡，确认共同的目标及策略。在策略形成的过程中，需让不同策略得以充分讨论，并须研拟一、二个替代方案。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]既分工又合作：[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]达成策略共识后，就要进行分工。一方面可让结盟双方清楚谈判的内容，更可以就所负责的部分，如成本分摊及利润分配，进行协商，并确认责任归属。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]确认后，接下来讨论时间表，让双方清楚每一谈判阶段的工作进度。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]签署结盟同意书：[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]商场上的口头承诺往往会变卦，谈判成功时会有利润分配争议，失败更容易造成责任的推诿。[/color][/size]
[size=2][color=royalblue][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]结盟谈判的两造最好能在事前先谈判，并签署书面同意书，将双方的权利义务说清楚，对彼此都有保障。[/color][/size]
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[size=2][color=#4169e1][img=468,22]http://a120.loxa.edu.tw/image/material/line/line_house17.gif[/img][/color][/size]
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tokyonissin 2007-4-5 19:00
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[size=4][color=blue]管理秘技 : 自己找答案，改善“改善方案”[/color][/size]
[size=4][color=#0000ff][size=2][color=darkorange]网友评价：5 score.[/color][/size] [/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]你知道“5＋4＝□”和“□＋□＝9”的差别吗？发现了吗？前者只有一个正确答案9，后者却有许多组正确解答。如果以“许多组正确解答”这点来看，后者的观念倒是很接近丰田式“自己找答案”的精神。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]丰田式的改善，是从“思考”开始，思考出来的方法不必一定要是正确答案。提案人要针对改善方案，深入理解每个细节，了解问题所在、或哪个地方做得不错。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]采用这样的方式，上司必须耐着性子，部属也必须要自己思考。员工在不断尝试的过程中，多少会花上一些时间，改善是一时的、还是久远的，端看企业主能不能耐着性子。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]当你着手进行一项改善作业，应该先把所有可能的改善方案列举出来，再从中选择一项你认为最佳的方案。[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]同样，在工作的时候，也应该养成随时思考各种可能做法的习惯，然后再检讨每个做法的利弊得失，选出一个最恰当的。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]在丰田，上司对部属指出某个问题点或应改善的地方，如果部属依照上司的指示去做，反而会被上司问说“你怎么就完全照我说的去做呢？”丰田要求员工的，不是只按照上司指示去办事，而是要加上自己的智慧，让事情做得更好。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]丰田员工只要听到其他工厂或合作公司推行了十分成功的改善方案，就会立即去拜访学习，并推动好的改善方案。但是，丰田员工绝不会将所见所闻的改善方案原封不动地导入，一定会再用自己的方式加以变化，使之成为更佳的改善方案。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]而其他部门的员工如果知道了，也会前来参观，然后重复上述的步骤，导入自己的改善方案。只利用各种方法、方式的优点，再根据公司需求加以改善，这就是丰田式的改善方案。[/color][/size]
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[size=2][color=#4169e1] [img=51,47]http://rarity.egoism.jp/icon/purin/purin1.gif[/img] [img=51,47]http://rarity.egoism.jp/icon/purin/purin2.gif[/img] [img=51,47]http://rarity.egoism.jp/icon/purin/purin3.gif[/img] [img=51,47]http://rarity.egoism.jp/icon/purin/purin4.gif[/img] [img=51,47]http://rarity.egoism.jp/icon/purin/purin5.gif[/img] [img=51,47]http://rarity.egoism.jp/icon/purin/purin1.gif[/img] [img=51,47]http://rarity.egoism.jp/icon/purin/purin2.gif[/img] [img=51,47]http://rarity.egoism.jp/icon/purin/purin3.gif[/img] [/color][/size]
tokyonissin 2007-4-5 19:19
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[size=4][color=blue] 不了解自己就无法成为好人才[/color][/size]
[img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy1.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy2.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy3.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy4.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy5.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy6.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy7.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy8.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy9.gif[/img] [img=25,11]http://rarity.egoism.jp/icon/candy/candy10.gif[/img]
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[size=2][color=royalblue]何谓好人才？[/color][/size]
[size=2][color=royalblue]“从优秀到卓越”这本书上说，遇到好人才，要赶快请他上车。但是，什么样的人才是好的人才呢 ？在A公司是好人才，到B公司却不见得是好人才；在行政部是好人才，到业务部就不见得是好人才。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]拥有多年高科技产业中高阶人才仲介服务经验的企管顾问公司总经理表示，所谓好的人才其实最重要的关键是“人格特质”，此外就是要“选对公司、做对的事”。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]总经理进一步解释为什么说“选对公司、做对的事”，他指出，可以分为两个部分来讨论，首先是“个性v.s组织”，也就是个人与公司文化的合适性。[/color][/size]
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[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]把一个活泼、创意十足的人放到一个方方正正，按部就班的公司，那个人可能一个月就阵亡了。反之将一个规规矩矩，习惯照表c课的人，放到一个强调独立性和创意性的公司，也难以发挥。由此可见个性与公司文化合适性的重要程度。[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]其次是“个性v.s工作”，总经理强调，若是选对公司但却选错工作，那么即使是好人才也无从发挥。[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]比方说把一个对人敏感度高、喜欢与人接触、喜欢站在台前的人，放到幕后去做会计或程式设计师，其工作绩效将可能打折。[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]而若将个性内向、喜欢做研究的人，推到台前去做业务工作，成效应该也不会太好。这就是个性与工作合适的重要性。[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]因此，一个选对公司并做对事的人，较有机会成为一个公司的好人才，但前提是先要了解自我。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]总经理表示，人分为六种类型，分别是[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]人格倾向为约束的实际型，适合作工程师[/color][/size][size=2][color=royalblue]；[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]人格倾向为内敛的研究型，适合做科学家；[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]人格倾向为不安定的艺术型，适合做艺术家、音乐家；[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]人格倾向为温暖助人的社会型，适合做教师、治疗师；[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]人格倾向为进取的企业型，适合做经理主管；[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]以及 人格倾向为约束的传统型，适合做秘书、会计师。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]总经理表示，坊间也有许多人格测试的工具可供选择。在了解自己的性格与优缺点，合适及喜欢的组织文化后，[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]其次则是要了解各公司的企业文化，接着要尽可能了解各工作的主要职能。[/color][/size]
[size=2][color=#4169e1][/color][/size]
[size=2][color=royalblue]总经理说，知己知彼，方能百战百胜，求职也是如此。如果连自己是何种性格都无法了解，更遑论要找到一家适合自己的公司，做一个公司的好人才了。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit1.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit2.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit3.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit4.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit5.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit6.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit7.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit8.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit9.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit10.gif[/img][img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit1.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit2.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit3.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit4.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit5.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit6.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit7.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit8.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit9.gif[/img] [img=18,20]http://rarity.egoism.jp/icon/fruit/fruit10.gif[/img][/color][/size]
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tokyonissin 2007-4-9 00:53
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[size=4][color=blue][img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0019.gif[/img] 标 题 : 给 我 数 据，否 则 免 谈 [img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0019.gif[/img][/color][/size]
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[size=2]卖蚵仔面线的老张夫妇到青创会来谘询“怎样开放给人加盟？”好大的志气啊！我倒想认真听听老张为何认为“自己可以”？[/size]
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[size=2]老张自夸他卖的蚵仔面线，在街头巷尾很有名气，10多年来老主顾很多，也有很多人来问“怎么加盟”？ [/size]
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[img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0022.gif[/img][/size][size=3][color=royalblue]【真 的 要 做 ？不 能 靠 感 觉 ！】[/color][/size]
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[size=2]所谓“很多人”？我追问他究竟“几人”？他摸摸头说：“我记得有两位吧？”那么多久以前呢？他说：“不记得了，应该有一年了吧？” [/size]
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[size=2]
我问他目前每天卖多少碗？事前要先在家里准备多久？一问说起来，发现他的生产力已经“饱和”了，如果要“扩大经营”，恐怕有“不自量力”之忧？[/size]
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[size=2]而且我算了一下，如果每个加盟者每天买他三桶材料，他所赚毛利根本无法支付运费、人工、管理费，答案就是：“这个产品”不够经济规模。 [/size]
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[size=2]
“感觉上”很好赚，事实上呢？请用“数字”显示“究竟多好赚”好吗？例如有老板跟我抱怨公司没赚钱，我就叫他给我看报表，因为“那种话”我听太多了！[/size]
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[size=2]若你只是“发牢骚”，不是真的要找我帮忙，那么你要讲清楚，我就随便听听，不必鸡婆建议一堆！[/size]
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[img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0022.gif[/img][size=3][color=royalblue]【能 不 能 做 ？先 算 一 下 ！】
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几天前路过一家39元烧烤便当店，我好奇算了一下他的生意，每份便当的烧肉都是现烤，烹调一块烧肉得要花费五分钟，如果这位师父的月薪要三万元，则他每小时的工资150元，那么一份便当的烹调人工成本相当于13元以上，这数字还是用八小时来均算，实际上要是来客数太少，那么成本垫的更高了！ [/size]
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[size=2]
很多创业案，不管“感觉上”有多乐观，我总是要用数据来分析，有很多事业，光是“沙盘演算”就过不了关，还真的需要去做做看吗 ？[/size]
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有一位乞丐在捷运出口乞讨，我观察他每分钟至少有可收到三人施舍，每人丢给他都是10块钱铜板，也就是一小时他就能有1800元进帐，这个收入简直太吸引人了，理论上绝对是可以“做”的行业！但是你想去做乞丐吗 ？
[img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0022.gif[/img][/size][size=3][color=royalblue]【 光 有 理 想 还 不 够，你 敢 ？你 能 吗 ？】[/color][/size]
[size=2] [/size]
[size=2]数字“看起来乐观”，还只是成功一半而已，实际上你怎么去做？这中间学问更大！如果你没有好的执行者，可能很多“理想”都无法完成。[/size]
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[size=2]
找到好的人才，这道理很简单，但是却不容易做到，因为何谓“人才”？如果“误判、误用”人才，可能比“没有”人才更糟糕 ！ [/size]
[size=2]
要鉴定人才，一定要先相处一段期间，了解他的智商、个性、情绪、价值观、人生规划目标，还有处理事情的习惯、能力；千万不要“一见如故”，因为刚认识谁都会“伪装”，这要从他跟别人的对话，去观察他的本性，才不会因为误会而结合，因为了解而分手。[/size]
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人人都有理想要追求，有大志气当然好，但是要理性评估“自己的能耐，以及自己适合扮演的脚色，当要丢钱投资之前，记得先找个专家“计算”一下，那绝对是做发财梦的准备工作[/size]
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[img]http://maggy.syups.tp.edu.tw/08%B0%CA%B5e%B4%A1%B9%CF%2F03%A4H%AA%AB%2F06%BA%7D%ABG%C4_%A8%A9%2F22.gif[/img] [img=60,104]http://maggy.syups.tp.edu.tw/08%B0%CA%B5e%B4%A1%B9%CF%2F03%A4H%AA%AB%2F06%BA%7D%ABG%C4_%A8%A9%2F23.gif[/img]
tokyonissin 2007-4-9 01:08
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[size=4][color=blue][img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0028.gif[/img] 标题 : 要 我 跟 你 ？请 说 服 我 ！[img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0028.gif[/img][/color][/size]
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[size=2]“何我写的企划书那么好，老板都不喜欢？为何我说的没错，可是人家都不喜欢听？为何部属不太鸟我的指挥？为何我没有领导魅力？我哪个地方出问题了？”这是X公司里的陈课长昨天问我的话。[/size]
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[img]http://www.yriy.com/icon/tt/711.gif[/img]【[/size][size=3][color=royalblue]如 何 说 ？比 说 什 么 来 得 重 要 ！】[/color][/size]
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[size=2]最近有一本新书【行动领导】里面提到“当一个领导人，你说话的内容和方式足以决定企业成功与否？”有这么严重吗 ？[/size]
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没错！这就是“沟通附加价值”（Communications Value Added 简称CVA），这里所指的“沟通”并不只是说话而已，而是沟通后带来的影响力，因此当然有其学问； [/size]
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[size=2]前几天有一位老板来向我求教“怎么上台讲话？”因为他发现自己一上台就会紧张，而且越来越没有自信上台，他自觉“这样下去怎么可以当领导人？”[/size]
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[size=2]据语言学家说，在沟通表达的组成元素中，其比例包括55％的身体语言，38％的声音语调，以及7％的内容结构、修辞；也就是“如何说”比“说什么 ”什么来得重要！
[img]http://www.yriy.com/icon/tt/711.gif[/img][/size][size=3][color=royalblue]【 不 会 说 话，就 不 会 有 追 随 者 】[/color][/size]
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[size=2]很多人都认为说话很简单，但是上台说话就不简单，一样是讲话，为何上了台就结结巴巴？原因何在？那么为何不把上台讲话当成在台下讲话？
一个领导人要能够“号令”部属，就必须要“登高一呼”，并且讲出动人的话，大家就会“死心踏地的追随”，例如当今很多有名的政治人物，不都是“口齿伶俐”？
著名的演讲大师“曾x强 教授”他把演讲就当作聊天一样话家常，所以他一点也不紧张，也没有压力，一方面很有亲和力，所以他的演讲一向很受欢迎。
上台要不紧张，得先放轻松，方法就是“角色扮演”，上台前不断告诉自己“我只是来跟朋友聊天”，千万不要把自己当成“明星”，这样才能“放松”。
[img]http://www.yriy.com/icon/tt/711.gif[/img]【 [/size][size=3][color=royalblue]不 会 讲 话，谁 管 你 肚 子 多 少 墨 水 】[/color][/size]
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[size=2]【行动领导】这本书对于“沟通附加价值”的核心架构，提供一个“五要素”公式：1. 有力的开头，2. 主题，3. 好例子，4. 一般用语，.5. 有力的结尾。
很多人一开始讲话，就让人觉得“不耐烦”，因为他讲的都是“废话”；怎么说？这些话是多余的，没有意思的话，你干麻要说呢？[/size]
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[size=2]所以开场白必须要“抓住”听者的兴趣，最好使用“写实的故事”切入，或直接点出“我知道你们的目的”。[/size]
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一开始讲话的前五分钟非常重要，不如说是暖场动作，所以要放轻松，强迫自己笑也是方法之一，反正不要一开始就进入主题，这样太呆了！
有一些企划人员在做专案简报，从头到尾一派正经，而且声音保持一个频率，让人听了昏昏欲睡，这是最糟糕的“演讲”。 [/size]
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[size=2]想成为一流的领导人，要先让大家愿意听你“臭屁”，愿意听你“发表政见”，你才有机会让他们接受你的领导，不然你才高八斗，也得虎落平阳。[/size]
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[size=2] [img]http://i3.tinypic.com/w1p7r5.gif[/img][/size] [img]http://i3.tinypic.com/w1p8pu.gif[/img]
tokyonissin 2007-4-9 01:25
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[size=4][color=blue][img]http://www.yriy.com/icon/tt/710.gif[/img] 你 的 价 值，让 我 知 道. [img]http://www.yriy.com/icon/tt/710.gif[/img][/color][/size]
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[size=2]在贸易公司任职的多年好友张经理打电话找我抱怨：“我被资遣了，真是无情无义的公司，我的青春都奉献给他们了。”[/size]
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[size=2]而我在想像他们老板应该正在这样说：“这家伙真不长进，越混越回去，老是给他机会，他自己都不好好把握。”究竟真相如何？谁付我钱，我就帮谁查！嘿嘿，说笑啦！我没那么爱钱，你们自己搞定吧！[/size]
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[/size][size=3][color=royalblue][img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0027.gif[/img]【 平 衡 思 考，让 自 己 不 生 气 】[/color][/size]
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[size=2]我的工作之一就是“听牢骚”，听久了自己也好像“很有经验”，不过这些都是“纸上练兵”，希望自己不要真的遇上。有一位客户在外头包二奶，他老婆找我去吐苦水：“吴顾问，你怎么辅导的？我老公怎么不搞事业，却去搞女人。”[/size]
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[size=2]惨了！我是企管顾问，又不是恋爱顾问，你老公会偷腥这一招，“我发誓”不是我教他的啦！[/size]
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[size=2]话说回来，我倒要问“你是怎么输的？”是你老公很贱！还是你不够好？他找我发牢骚时，口水一直喷，让我四处躲闪不及，唉！要是我是你老公，我也要闪！
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[size=2]你抱怨对方不好的同时，也应该平衡思考自己“哪点不好”？也许读者会笑老师又在讲理论话，其实我自己就是一个没有脾气的人，因为发生任何事，我都先认为“自己有错吧”？[/size]
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[img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0027.gif[/img][/size][size=3][color=royalblue]【 延 长 自 己 的 使 用 期 限 】[/color][/size]
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[size=2]我有一位多年好友，他跟我一样曾担任过超过十家企业的总经理，也是前京华城购物中心总经理，昨天才聊到他刚结束的一张合约：“我从不去责怪老板要解约，本来就是使用期限到了。”[/size]
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[size=2]每个人都要创造自己的价值，延长自己的使用期限，否则不要说老板不要你，另一半抛弃你，连上帝都要召回你。[/size]
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[size=2]刚认识的朋友，我都很好奇他有何厉害之处？这也是我常问的“好问题”，其实这样问没有人不喜欢，因为讲到优点，气氛没有不好的；[/size]
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[size=2]有的人摸摸头老半天都想不出来，我还会帮他发觉：“你长的很性格，很像一位电影男主角。”想也知道他一定高兴的说：“真的吗？”而我总会俏皮快速的答：“假的”。[/size]
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[size=2]以后遇到我夸赞你，千万要肯定说：“谢谢”，不要怀疑好吗？你这是在侮辱人家专业的判断，知道吗？[/size]
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[img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0027.gif[/img][/size][size=3][color=royalblue]【 时 间 宝 贵，随 时 自 我 行 销 】[/color][/size]
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[size=2]来我部落格参观的人一天天增加，会留言的人倒不多，你看了文章没感觉什么吗 ？还是放在心上而已 ？你都是这样对待你的爱人吗 ？[/size]
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[size=2]我也上别人的部落格去考察“人家的留言”，都是陌生人吧 ？那你只是来发抒一下情绪吗 ？你为何不珍惜每一次时间的投资 ？你为何不让对方知道你是谁 ？你为何不大胆的告诉他：“你不认识我，你会后悔。”[/size]
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[size=2]很多人一天里花了很多时间在部落格“鬼混”，骂一骂蓝绿，骂一骂老板，你难道不能把每一分一秒做最充分的价值创造 ？[/size]
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[size=2] [img]http://maggy.syups.tp.edu.tw/08%B0%CA%B5e%B4%A1%B9%CF%2F03%A4H%AA%AB%2F01%A4p%A4k%A5%CD%2F14.gif[/img] [img]http://maggy.syups.tp.edu.tw/08%B0%CA%B5e%B4%A1%B9%CF%2F03%A4H%AA%AB%2F01%A4p%A4k%A5%CD%2F14.gif[/img]
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tokyonissin 2007-4-9 01:36
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[size=4][color=blue][img]http://img152.imageshack.us/img152/1783/6643mp4.gif[/img] 标题 : 大 才 小 用，不 如 不 用 [img]http://img152.imageshack.us/img152/1783/6643mp4.gif[/img][/color][/size]
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[size=2]有一对夫妻都是知名饮料连锁店总部的主管，他们藉着自己在工作中所懂的开店技术，毅然决然的离职去开了一家小店，除了实现多年的创业美梦，另一方面是可以同时照顾家中幼子。[/size]
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[size=3][color=royalblue][img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0023.gif[/img]【是粥少？还是僧多？】[/color][/size]
[size=2]他们的店请了两位店员帮忙，生意还普普，可是一季结算下来总是“亏损”，他们认为生意不够好是因为“店员不够努力”，所以对两位店员上了很多课，也不断施压，祭出奖惩制度，结果店员“不堪其扰”，辞职求去。[/size]
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他们透过“创业谘询服务”，找上我去诊断后，发现问题并不在“业绩”，而是“用人费太高”，所以很难打平；这对夫妻给自己打的薪资就八万元，而两位员工也不过四万元，这么高的用人成本，应该要“发挥”到多少业绩才能支撑？ [/size]
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[size=2]老板夫妇认为自己领的薪资是参考以前在公司的收入，而且还低一些，他们说现在比以前还累，工时也更长，打这个薪资并不为过。[/size]
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[size=2]“我觉得生意还不够好，因此是否能指导我如何加强行销？”他们还是认为问题在于“业绩”。
[/size][size=3][color=royalblue][img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0023.gif[/img]【先有鸡？还是先有蛋？】[/color] [/size]
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[size=2]这家小店的涵盖的商圈很小，也不在交通要道，没有外来过路客机会，我判断他们的业绩已经不差了，问题在于老板每天坐在那里“凑热闹”，根本没什么作用，所以如果开除老板，这家店就会赚钱；但若老板要开除员工，老板也应该“降薪”，因为“你做的事情不够效益”。
业绩当然越多越好，所以老板要求“每年都要努力提升业绩”，这种目标并没错！很多老板都会说：“有福同享，若有赚钱，我绝对不会亏待员工。”这些话我都能相信；可是再怎么激励，业绩就是突破不了，问题在哪里？
“为何达不成业绩目标？”牵涉的因素很多，不是老板讲“大家不够用心”就能“解惑”；也不是“绩效奖金”能够“激励出来”的。
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[size=3][color=royalblue][img=15,15]http://www.freewebtown.com/lyc007cat/color-1/color.files/smail.files/gil0023.gif[/img]【等机会，不如找机会】
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[size=2]有一位业务员抱怨说：“客户才不跟你谈交情，价格谈不拢，他转头就走人”，原来这家公司的命运，全掌握在别人的手中，能不能有业绩？“他们也无可奈何”，所以“老板，你骂员工有什么用呢？”省点口水吧！[/size]
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业绩成不成全在于“价格”？那么顾问也没什么好教，“你就降价吧！”根据经验来检视，真的“降价就能拿到订单吗”？答案是“不可能”！[/size]
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[size=2]客户要不要签约？他绝对有“其他考量因素”要放进来，而且每一位客人的口味都不同，你如何投其所好？你自己要去找到“入口”，然后塞给他“满足”！
我常叫业务员去拜访客户，去找客户打屁，业务常说：“我们的生意就是客户看目录，自己来询价的。”喔！你们就是这是“守株待兔”行销法喔！[/size]
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根据我的经验，跟客户面对面时，“现场”总会无意中聊到“商机”，订单常常“突然”出现，就是这么神奇，也许是你的“诚恳”让客户产生“回馈心”？所以你不出门，就没有半点机会。
[img]http://maggy.syups.tp.edu.tw/08%B0%CA%B5e%B4%A1%B9%CF%2F03%A4H%AA%AB%2F06%BA%7D%ABG%C4_%A8%A9%2F01.gif[/img] [img]http://maggy.syups.tp.edu.tw/08%B0%CA%B5e%B4%A1%B9%CF%2F03%A4H%AA%AB%2F06%BA%7D%ABG%C4_%A8%A9%2F02.gif[/img][/size]
tokyonissin 2007-4-10 14:32
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[size=3][color=blue]以一个可见的目标点燃员工热情[/color][/size]
[size=3][color=blue][size=4][size=4][img]http://i4.tinypic.com/zyawdw.gif[/img][/size]
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[size=2]领导者要激发每一个人的责任心跟热情，最具体的做法就是，要不断给予启发。你不断让他看到，他做的事是有意义的，同时透过他把有意义的事情做好以后，对他的前途是有期望的。[/size]
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[size=2]设立目标，建立典范. 《圣经》里有句话说，“没有异象，民就放肆”，意思是说，如果领导人没有一个很具体的目标、愿景，让大家来追随的话，大家对明天就没有盼望。因此，领导人一定要很清晰地把最高的愿景，也就是关乎公司以后5年、10年要往哪里发展，让全员知道。[/size]
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[size=2][img]http://i4.tinypic.com/zy7uhu.gif[/img][/size]
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[size=2]订了目标，接下来就是要树立可依循的典范。过去我们从基层提拔很多优秀干部成为中阶、甚至高阶，像公司目前的最高营业主管，就是在公司工作18年、从店的销售员开始做起的，后来当到店长，然后进总部的商品行政部磨练资历，后来变成营业的最高主管，这就是一个典范。[/size]
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[size=2]所以，不要去讲天边的星星，员工构不到，构不到就不会有憧憬，天天跟他们讲张忠谋、李远哲是没有用的。但是跟员工说“公司的某某某”8年前在 xx 店，后来人家是怎么努力的，激发他们产生“我也可以做得到”的信心。[/size]
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[size=2]领导者的另一项职责，就是要激发每一个人的责任心，否则的话，分工是必要之恶，一个萝卜一个坑，几年下来，会把原来有热情的人变得麻木；因此，要如何让员工的责任心跟热情一直持续，就很重要。[/size]
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[size=2]最具体的做法就是，要不断的给予启发。不断让员工看到，他们做的事是有意义的，同时透过把有意义的事情做好以后，对前途就是有盼望的；因为公司继续长大，绝对有舞台、有机会，如果员工有企图心，也很负责任做好每一件事，绝对有机会参与将来营业主管的那个角色。[/size]
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[size=2]展现决心，有要求就有成长但订目标之后，还要去指导与启发，告诉员工为什么要做这件事；因为如果不这么做，有时主管很难带得动部属的绩效。[/size]
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[size=2][img]http://i4.tinypic.com/zy7uhu.gif[/img][/size]
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[size=2]举个实际的例子，本业是卖鞋子，但鞋店除了卖鞋以外，还可能卖什么东西，刚好可以跟鞋子搭配？对了，就是袜子。一年前，我们开发出一两款袜子在销售，可是卖了半年，成绩一直不理想，每当卖出100双鞋的时候，袜子只卖了一双，几乎等于没有在卖。[/size]
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[size=2]我很不甘愿，觉得：“怎么可能卖这么少？既然消费者肯定了我们的品牌跟产品，如果袜子的产品力跟附加价值够，而且有正确的方式跟顾客介绍的话，怎么可能只有1%的比例而已？”因此，我想提高这个比例，所以就把营业主管找来检讨。[/size]
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[size=2]我先问他：“你看这个1%的销售率，满意吗？”他当然说不满意。我再问：“为什么会这样？”“都没有人在推啊！”他回答说。“为什么不推？他们觉得不能卖，是不是？”我继续追问。他什么话也没说，因为他自己也没有努力推。[/size]
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[size=2]其实很多事情是看主管的企图心怎么样，部属就会怎么做，只是这么简单而已。所以我跟他说：“这样不行，你去研究看看有没有办法两个月以后将数字从1%拉到15%。”我马上对他进行口头要求。[/size]
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[size=2]可是一个主管不能只是要求而已，两三天以后还要再追踪。“这两三天，你有没有想到好的方法了？”其实相处久了，他也知道我会这样问他，我已经有答案了，因此这几天他自己也做好准备要来跟我谈。[/size]
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[size=2]针对一个议题，当两个人有所准备，就能激起火花。讨论不到一个礼拜，所有相关的方案就成形了，他开始下去推。结果，两个月以后，销售比例成长到30%，这是去年8月的事；11月周年庆时，月达成率更达110%。以营业额来看的话，今年可望站上1亿5000万的高峰。[/size]
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[size=2][img]http://i4.tinypic.com/zy7uhu.gif[/img][/size]
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[size=2]能有这么好的成绩，也是因为我把目标订得很高，而它也值得订那么高。为什么？因为我们不做普通的袜子，它不是竹炭、就是奈米，然后有按摩、除菌功效，要卖高附加价值的产品，才会有利润，而且顾客才会肯定这个品牌。[/size]
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[size=2]目标能不能达成，执行力也是重要关键。执行力绝对跟领导风格有关，如果是个“什么都没关系、差不多”的管理者，自己说的话，自己也不当真，那谁会信服？[/size]
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[size=2]当我提出愿景时，我说服自己去相信那个目标是可达成的，如此跟员工讲的时候才有依据，包括说出来的数字、未来该怎么努力，通通都是有可能达到的，这样下面的人才会相信；不相信的话，就绝对没有那个动能。[/size]
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[size=2] [img]http://i147.photobucket.com/albums/r290/love_o_2006/Chart_1/b8wl03.gif[/img] [img]http://i147.photobucket.com/albums/r290/love_o_2006/Chart_1/b8wl03.gif[/img] [img]http://i147.photobucket.com/albums/r290/love_o_2006/Chart_1/b8wlfc.gif[/img] [img]http://i147.photobucket.com/albums/r290/love_o_2006/Chart_1/b8wlea.gif[/img] [img]http://i147.photobucket.com/albums/r290/love_o_2006/Chart_1/b8wlmf.gif[/img][/size]
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richwang_tom 2007-4-14 23:32
受益不少，谢谢lz的这些文章。
tokyonissin 2007-4-15 01:48
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[color=royalblue][size=4][img]http://www.mv-material.com/material/icon_d/rabbit/r08_a02.gif[/img] 掌握等待线心理学， 提高顾客满意度 [img]http://www.mv-material.com/material/icon_d/rabbit/r08_a02.gif[/img][/size][/color]
[size=4][color=#4169e1][img]http://i4.tinypic.com/zyautw.gif[/img][/color][/size]
[size=1][color=#4169e1][/align][/color][/size]
[color=royalblue][size=4][/size][/color]
[size=2][color=royalblue]没有人喜欢排队或等候服务，最好是到达餐厅就可入座用餐，到了电影院就可直接买票入场。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]因此，如何让顾客在等候时，尽量让他们觉得比预期的等候时间短，或有比较愉快的经验，正是提高顾客满意度不容忽视的一环。[/color][/size]
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[size=2][color=#4169e1][img]http://i4.tinypic.com/zyab0w.gif[/img][/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]1. 顾客没事做时,会觉得等很久[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]要让顾客减少等待的焦虑感，有效的方法之一就是让客户有事可做。如在顾客排队等候用餐时，先提供菜单供顾客参考；[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]或是在医院诊所的候诊室，提供有关医疗保健或医学新知的杂志让他们阅读，这样就更能让顾客觉得时间过得比较快。 [/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [img]http://i4.tinypic.com/zy7uhu.gif[/img][font=Microsoft Sans Serif] [/font][/color][/size]
[font=Microsoft Sans Serif][size=2][color=#4169e1][/color][/size][/font]
[size=2][color=royalblue]2. 焦虑不安,会让顾客觉得等很久 [/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]若顾客认为自己被遗忘，就会焦虑不安，感觉时间过得特别慢。有时产生焦虑的原因是，排队等候时，别的队伍不断快速前进，自己排的这队却没有动静，[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue]这时若能提供适度的解释或饮料，就会让顾客觉得舒服，也会觉得时间过得比较快。[/color][/size]
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[size=2][color=royalblue] [img]http://i4.tinypic.com/zy7uhu.gif[/img][font=Microsoft Sans Serif] [/font]
[/color][/size][color=royalblue][size=2]3. 不确定的等待比已知确定的等待,让顾客觉得更久 [/size][/color]
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[size=2]不确定要等多久会让顾客觉得时间更漫长，所以告知顾客还要等多久是个好方法，[/size]
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[size=2]例如银行让顾客抽号码牌，并显示等待人数，或是有些主题公园会在等候线每隔一段距离就有一张告示牌，告诉游客还要等多久，顾客便可自行决定是否要排队。[/size]
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[size=2] [img]http://i4.tinypic.com/zy7uhu.gif[/img][font=Microsoft Sans Serif] [/font][/size]
[font=Microsoft Sans Serif][size=2][/size][/font]
[size=2]4. 不公平的等待,让顾客觉得更久 [/size]
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[size=2]当顾客发现比他们晚到的客人已经接受服务时，会觉得受到不公平的对待，感觉等更久。[/size]
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[size=2]因此，要以“先到先服务”为基本原则，辅以顾客的重要性或服务的轻重缓急，建立其他的处理准则。
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[img]http://i4.tinypic.com/zy7uhu.gif[/img][font=Microsoft Sans Serif][size=2] [/size][/font]
[font=Microsoft Sans Serif][size=2][/size][/font]
[size=2]5. 服务的价格或价值愈贵时，顾客就愿意等愈久 [/size]
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[size=2]如果顾客利用假日到超市大肆采购一周的日用品，因为购买的东西很多，就会比较乐意等久一点；[/size]
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[size=2]但如果顾客只买一盒蛋或一瓶鲜奶，还得大排长龙，就会很没耐心。[/size]
[size=2]因此，单件和多件购物如设有不同的结帐柜台，就可解决问题。 总之，时时为顾客设想，尽量缩短等候时间或让等候的感觉变得比较好，就不会因为让顾客等候，而减损了顾客满意度。[/size]
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[size=2][img]http://i4.tinypic.com/zy7ol2.gif[/img][/size]
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tokyonissin 2007-4-20 20:17
[size=3][color=royalblue] [/color][/size]
[size=3][color=royalblue] 不合作，天才也变白痴[/color][/size]
[size=2] [img=249,13]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line19/line19-3.gif[/img] [/size]
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[size=2] 有天我到一家公司演讲，出面邀约的居然不是人事部门，而是业务部门，我纳闷的问业务经理，他说：“请你来讲课的预算是我们这个部门的盈余公基金，所以人事部门管不着，她们也不想管。”[/size]
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[size=2]所以了，来上课的人只有业务部门十几个人，好可惜！为何不让别的单位一起来听呢？[/size]
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[size=2] [img=288,23]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line25/line25-2.gif[/img][/size]
[size=2][/size]
[size=2][img=18,25]http://members.jcom.home.ne.jp/norinba/06-01/onepoint/bbsicon10/kaeru2-5.gif[/img] 【人多不能整合，天才也没用】[/size]
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[size=2] 好不容易见到了人事主管出来打招呼，看到我名片一点也没有“惊讶”的表情，应该他从没听过我这一个人，难怪！不过就算没听过，看到老师，总该讲个好听一点的恭维话吧？连这个常识都要教吗？[/size]
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[size=2] 这样的人也能当人事主管？好像不太对劲？难怪其他单位的主管跟他划清界限，能不往来就不往来，这怎么可以？老板知道吗？喔！一问之下，原来他是老板的小舅子，人家是来“当特务的”，负责“监督”员工有没有偷懒，他不是来负责沟通协调、整合意见的。[/size]
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[size=2] 记得以前我年轻时候当人事主管的时候，一位很有钱的“小开”朋友就开我玩笑说：“我在我们家的公司就是兼着人事主管，因为管人太容易了，干嘛另外花钱请一个主管？”人事主管只是“管人”这两个字而已喔？[/size]
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[size=2] [img=288,23]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line25/line25-3.gif[/img][/size]
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[size=2] [img=18,25]http://members.jcom.home.ne.jp/norinba/06-01/onepoint/bbsicon10/kaeru2-2.gif[/img]【双头马车，方向搞不定】[/size]
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[size=2] 只要是有人的地方，就有人与人的纠纷，因为每个人的思想都不一样，所以意见相左的时候，可能发生“轻则吵嘴，重则互害”的冲突；很多公司发生的“绩效不彰”都是因为“团队合作”出了问题。[/size]
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[size=2]纵然拥有一群优秀主管，要是不能“整合”，一定各自为政，那么天才也会变成白痴，因为许多工作到了“别人”手上就卡住了、推不动。[/size]
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[size=2]《纽约时报》畅销作家派屈克˙兰奇欧尼的一本书《团队领导的五大突破》里面就提到， 团队合作必须让人有连结感跟归属感，也就是成为一家人的感觉，这样的团队才有可能真正的和谐。[/size]
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[size=2]谁能让大家团结？最有资格者一定是“最上面”那个领导人，我曾遇过有家公司因为各部门经理不能团结，董事长把总经理找来骂“你是怎么管人的？”[/size]
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[size=2]其实问题出在董事长，而不是总经理，如果各部门经理的指挥权在董事长跟总经理，那么经理会听谁的？[/size]
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[size=2] [img=288,23]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line25/line25-6.gif[/img][/size]
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[size=2][img=18,25]http://members.jcom.home.ne.jp/norinba/06-01/onepoint/bbsicon10/kaeru2-1.gif[/img]【下面糟糕？还是上面无能？】[/size]
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[size=2] 讲白一些，这位总经理只是“垫档”的角色，董事长不在的时候，才轮得到总经理当大哥，平常谁鸟这位总经理？那么一旦发生内乱的时候，想也知道总经理怎么镇得住？[/size]
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[size=2]如果他没有“权力”，他就不可能“真正做主”，那么他的话仅供参考，怎会有多大的影响力呢？如何给属下承诺？[/size]
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[size=2]很多董事长也知道这个道理，可是他们还是选择这样做，因为多一个人在前面顶，算是多一个缓冲作用，何乐不为？只是这样的公司，可能需要不停更换总经理。不过也没关系，本来总经理就是他们预算中的一个魁儡。[/size]
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[size=2]团队不能合作，别怪下面每一个人乱七八糟，先想一下自己会不会领导吧！[/size]
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[size=2] [img=100,126]http://members.jcom.home.ne.jp/norinba/06-01/onepoint/jinbutu7/j7-2.gif[/img] [img=100,126]http://members.jcom.home.ne.jp/norinba/06-01/onepoint/jinbutu7/j7-2.gif[/img]
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lonelydeyun 2007-4-20 21:33
“为了鼓励人们努力奋发，愿景必须要有足够的吸引力，让员工自发性的想要超越自我。就如同苹果电脑创办人贾伯斯（Steve Jobs）在招揽史库力（John Scully）放弃其在百事可乐的高阶职位好加入公司时，并不是提出什么特别优渥的财务诱因，而是用“一个改变世界的机会”来说服他，而后来他们也真的做到了这点。”
同意，因为人很深的心里，有梦想。
嘿嘿，我也有，所以也还在寻找。。。。。。
“一个改变世界的机会”，当我找到我会全力以赴
tokyonissin 2007-4-21 20:02
[size=2][size=4][color=royalblue] 前进现场 经营顾客不满意[/color][/size] [/size]
[img=280,13]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line1/line1-4.gif[/img]
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[size=2]当企业与顾客的沟通距离越远，就越不容易掌握公司与顾客间的互动讯息，但是这个距离并不是地理上的距离，而是间接沟通所形成的心理距离，[/size]
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[size=2]特别是制造业通常是透过购物中心、便利商店、经销商、总代理等通路来服务顾客，由于隔了好几层的沟通障碍，使得组织高层更加难以了解市场的变化，因此，坏消息总经理总是最后一个知道，有时还到了不可收拾的境地。[/size]
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[img=20,20]http://www.fancyparts.com/shop_3/cg/ani/hanab/hanbd1a.gif[/img] 前进现场，经营顾客不满意 [img=20,20]http://www.fancyparts.com/shop_3/cg/ani/hanab/hanbd7a.gif[/img][/size]
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[size=2]根据日本知名顾客满意专家的研究：“现场产生的纠纷及客诉当中，每1500到2000件只有1件会传达到制造商的耳中，所以当有一件客诉传到制造商的时候，最好认为背后还有1500到2000倍的客诉存在着。”[/size]
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坏消息在组织内部是寸步难行，很容易为组织内部的官僚体系所挡驾，但是出了公司之外却是快速传递，在网际网路盛行的今日，顾客不满意的传递是日行万里，有可能在弹指间就绕着地球转好几圈，[/size]
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[size=2]要改变这种矛盾的诡谲现象，最好的解决之道就是让组织高层直接听取顾客的声音，而不是透过市场调查文件来了解顾客的欢喜与悲苦，安泰人寿要求公司内部协理级以上主管都要到客服中心，亲身接触客服人员与顾客互动的品质，就是基于这个道理。[/size]
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[img=14,14]http://www.fancyparts.com/shop_3/cg/ani/reinbow/minihosi.gif[/img] 现场主义是经营顾客不满意最有效的手段，透过直接与顾客互动来了解顾客，[/size]
[size=2]表面看起来好像是浪费高阶主管的时间，但是这样做还有另外四个优点，值得[/size]
[size=2]大家用力一试：[/size]
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[size=2][img=9,12]http://www.smes.tyc.edu.tw/~learn/images/flower_0068.gif[/img] 一、投入时间与顾客互动是一种宣示，有助于强化员工的服务品质意识。[/size]
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[img=9,12]http://www.smes.tyc.edu.tw/~learn/images/flower_0068.gif[/img] 二、减少间接讯息传递所造成的资讯扭曲，确保顾客回应内容的正确性。
[img=9,12]http://www.smes.tyc.edu.tw/~learn/images/flower_0068.gif[/img] 三、针对关键的不满意项目，主管可以直接督军，加快组织处理的速度。
[img=9,12]http://www.smes.tyc.edu.tw/~learn/images/flower_0068.gif[/img] 四、避免员工将精神放在c控满意度调查上，而是想办法改善顾客经验。[/size]
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相当重视现场的丰田汽车，就曾经发现员工的想法和市场是脱节的，举例来说，该公司的工程师习惯追求高效率的产品，他们致力于开发出更小、更省油的引擎，但是顾客要的却和他们想的毫不相干。[/size]
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[size=2]1991年的时候，丰田曾经推出一款箱型车，将引擎放在前后座当中，对于这项工程技术上的成就，工程师感到非常的得意，但是因为车中隆起一块，使得前后座之间的移动相动不方便，结果大多数的消费者对于这项设计并不领情。[/size]
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领导丰田汽车横扫北美的副总裁金普瑞斯，当时为解决公司无法制造出令顾客感动的汽车而伤透脑筋，他并不采取复杂的市场调查及统计分析，而是直接与经销商的员工对谈，[/size]
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[size=2]经由深入的互动及交流，他发现顾客要的其实不是技术上的完美与极致，而是具有未来感的外观设计，车内空间要宽敞，最好有三排座位及许多的杯座，在重新修正传统的开发理念之后，丰田汽车在全球市场得以引领风潮。[/size]
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[img=14,14]http://www.fancyparts.com/shop_3/cg/ani/reinbow/minihosi.gif[/img] 倾听顾客声音是企业经营的票房保证，但是要人们将坏消息当作好消息来听，毕竟有点违背人性，可是不能彻底探究顾客不满的源头，对于企业而言可是一大损失，[/size]
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[size=2]为了避免自己将黄金当狗屎看待，老板们最好还是张开自己的耳朵，亲自听听顾客的直接抱怨，比较妥当！[/size]
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[img]http://www.fancyparts.com/shop_3/cg/kisetu/haru/sakura001.gif[/img] [img]http://www.fancyparts.com/cg/cg/hiyo/hiyo01a.gif[/img][img]http://www.fancyparts.com/cg/cg/hiyo/hiyo02a.gif[/img][font=Arial][size=2] [/size][/font]
tokyonissin 2007-4-21 20:25
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[size=4][color=royalblue] 不要把顾客的声音当狗屎 [/color][/size][size=4][color=#4169e1] [/color][/size]
[size=4][color=#4169e1] [img=267,4]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line2/line2-8.gif[/img][/color][/size]
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顾客的抱怨不能当狗屎，不理不踩，顾客的抱怨是黄金，要真心相惜.
听到不中听的话没有人是高兴的，但是谁能率先静下心来倾听顾客心中的痛，谁就最有机会成为市场上的赢家。[/size]
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[size=2] [img=266,13]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line10/line10-7.gif[/img]
[img=43,20]http://members.jcom.home.ne.jp/norinba/06-01/onepoint/bbsicon8/bbsicon8-8.gif[/img] 顾客不满难达天听
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[size=2]处理客诉问题的正确态度应该是“有罪推定，闻过则喜。”因为顾客的思维模式和供应商不尽然相同，因此，透过顾客的眼睛与耳朵，往往能帮助供应商察觉到平日所忽视的层面，进而找到公司产品及服务所潜藏的问题。[/size]
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遗憾的是并不是所有的顾客都乐于表达真心话，当他们所遭受到的损失并不是很大的时候，通常懒得告知供应厂商，而是选择默默的走开[/size][size=2]，[/size]
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[size=2]就算是厂商主动询问顾客对产品的建议时，顾客不是懒得回答，要不然就是讲出违心之论，明明只是还可以却说还不错，明明不喜欢却说还可以。[/size]
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[size=2]这种现象称为问卷调查时的升级效应，在东方世界尤其严重，因为东方人有不习惯批评他人的乡愿文化，想要听到真心话，类似这类愿意主动说出难听话的顾客，实属不可多得，绝对不能轻易放过，[/size]
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[size=2]他们的话很容易刺伤我们的心，却比其他讲好听话的顾客的话更为真实，满意的顾客有时候很容易阻碍我们求取进步的心，不满意的顾客才能鞭策我们继续前进，挑战全新的成长空间。[/size]
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[img=205,12]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line10/line10-4.gif[/img][img=205,12]http://members.jcom.home.ne.jp/noriaki.s/06-01/line1/line10/line10-4.gif[/img]
第一线服务人员是组织中直接面对顾客的关键要角，因此，他们所承受的委屈与压力相当沉重，然而，组织对这群低层工作伙伴却缺乏必要的认同与鼓励，
在主管长期漠视他们的情况下，多数员工早就已经失去工作的乐趣，工作的目的只是混口饭吃，不得不去做，当这种病毒在组织中流窜时，员工对顾客交办的事情往往是应付了事，根本无法在顾客的心中留下美好的经验。
或许各位读者朋友们，自己
