shuchong 2008-10-10 11:13
量化理顺部门职能的新工具——三级职能分解
量化理顺部门职能的新工具——三级职能分解
部门三级职能分解、岗位说明书与Q值之间的关系
人力资源管理咨询/华恒智信人力资源顾问有限公司（www.chnihc.com.cn）
谈起公司战略目标与任务如何落实在部门或者岗位中的方式，企业常常使用的方式是目标分解法以及部门职责描述法两种形式，目标分解法则可以让公司发展方向直接逐级分解可以相对清晰地将公司阶段性发展目标与方向传递给部门以及岗位，而部门职责描述是以部门为中心，将所完成的各项主要职责罗列的过程。多少年来，企业一直使用这方方法分解公司级任务，落实部门级职责，但由于公司公司战略是从高层要求出发，提出关键目标与要求，而部门职责却是从部门视角出发，描述自己在干什么，这两者“一配合”，矛盾就出来了，就好像两个单位生产了两个齿轮一般，总有一点不匹配，甚至出现“齿轮互伤”的局面，分析其原因，主要是战略目标分解工具是从公司发展需要入手，提出公司需要发展的方向，而常见的部门职责是从部门“本位主义”视角开始描述自己在干什么。
我们都知道，虽然组织中提出“既无重叠，又无空白的原则”，但是没有几个人能够做到，没有哪个企业至今实现，因此这条路走不通，怎么办？ 围绕这些难肯的骨头，咨询公司华恒智信顾问们经过多年总结与提炼，开发出一个能够上下砌接的工具“三级职能分解表”。 这个“三级职能分解表”包括三个主要部分，第一部门，公司战略落实部门，应该让部门承担的目的与角色，第二部分，这些目的与角色履行中，逐级分解的关键职能与日常各种职能，第三部分：各项职能落实在部门内部，是如何分工的。见下表：
部门三级职能分解是在职能分析的基础上，将部门应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动，该工具的应用和提出，可以通过量化的工具与相关手段澄清部门定位与职责，避免职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标。对职能分析的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。
1、业务活动的独立性。由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动 ；
2、业务活动的可操作性。由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的
部门三级职能分解、岗位说明书及Q值之间的关系 （补充说明Q值解释在另一篇文章中）
只有在部门三级职能分解明确清晰的条件下，才能明确部门的定位与存在价值，达到有效避免部门内部的职责重叠，工作遗漏的目的；部门内部各个岗位的角色分工才能清晰界定，只有在部门内部实现清晰责任分工的前提下岗位说明书中的职位目的和应负职责才有依据；
而岗位说明书中的日周月季年的工作项是对应负职责的有效履行，也就是说应负职责的有效履行是靠日周月季年的工作事项的具体实施来完成的；
岗位常规考核项（Q值）中的考核内容则是对日周月季年中的工作事项的有效监督来实现岗位职业化的目的。
用一句概括就是：先有部门的三级职能分解表，才会有部门内部各个岗位的岗位说明书，岗位常规考核项（Q值）中的考核内容是跟岗位说明书中的日周月季年的工作事项一一对应。
因此，只有在部门三级职能分级表得到部门上一级领导确认的基础上，部门各个岗位才有可能写出合格的岗位说明书，在合格的岗位说明书的基础上才可能有合格的Q值。
工具的开发是艰辛的，华恒智信顾问人本着“奉献社会，提升人力资源价值”为宗旨不断研究与总结，不少已经工具都在世界500强的企业得到应用与证实，我们也欢迎各位人力资源工作者对华恒智信顾问开发出的独创的工具与技术给予批评与指正。但同时我们要声明：三级职能分解也仅仅是分解公司战略任务，将职责履行到部门到具体人的一个好工具，但它不能替代管理活动，因为“人是活的，工具是死的”
北京华恒智信咨询师 谭花涛
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fghi856 2008-10-11 09:39
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